Bel voor meer informatie: (0413) 321 783
Menu

Conflict en Leiderschap

In dit blog wetenswaardigheden over dit onderwerp uit de praktijk en de wetenschap. Het is het onderwerp dat mij in werk en studie inspireert en dat de toegang biedt om de ge-wel-dige kracht van verschillen te ont-dekken en benutten!

Uit de praktijk: mag het verschil er zijn?

Geplaatst op: 21 mei 2021 Door: Dimphy Delleman

Mediation uit de praktijk

Een mediation tussen Steven en Annet, geschreven door onze mediator Lieneke Witloks. In onze mediation praktijkvoorbeelden wordt gebruik gemaakt van gefingeerde namen.

Annet is gevoelig, empathisch en gericht op de ander. Ze vindt sociale contacten belangrijk en heeft voelsprieten voor hoe andere mensen zich voelen, goed of slecht. Steven daarentegen is meer gefocust op de praktische kant van het leven, waar gezelligheid en ongecompliceerdheid met het eigen gezin een belangrijke rol in spelen.

Annet heeft het af en toe moeilijk en wil daarover praten. Steven vindt dat die gesprekken altijd ontaarden in zwaarmoedig gepraat en dat Annet de dingen veel moeilijker maakt dan ze volgens hem zijn. Annet voelt zich hierdoor afgewezen door Steven en concludeert dat er tussen hen geen verbinding meer is. Annet wil scheiden en Steven is hierdoor compleet verrast.

De wereld van Annet is een gele, gevoelige wereld met voelsprieten op met name het emotionele niveau van haar zelf en anderen. Dat maakt dat ze ook openstaat voor negatieve gevoelens van anderen en dat absorbeert, waardoor ze zich bij tijd en wijle niet goed voelt. Ze kan dan de wereld, en vooral ook haar eigen wereld, niet meer door een positieve bril zien.

Stevens’ wereld is meer blauw: “What you see, is what you get”. Het leven heeft voor hem een vastomlijnd ritme waarin zijn werk een belangrijke rol speelt. Steven is hoog opgeleid en heeft een praktische en nuchtere instelling. De weekenden zijn bedoeld om gezellig met elkaar te zijn, maar die gezelligheid wordt in zijn beleving steeds vaker verstoord doordat Annet weer serieuze gesprekken wil voeren over zaken die hij ook gewoonweg niet goed begrijpt.

Geel en blauw maakt in de verliefdheidsfase groen

Beide wereldbeelden, de gele en de blauwe, vertegenwoordigen een eigen werkelijkheid. In het begin van deze relatie gaf de combinatie van deze werelden een mooie nieuwe groene kleur. Dat komt omdat elk stel in de beginfase, de verliefdheidsfase, vooral de mooie en heldere kanten van ieders eigen kleur laten zien. Maar ieder mens heeft ook een schaduwzijde. Niemand kan zijn hele leven alleen maar vanuit de zonnige zijde van zichzelf leven. Zodra die onbewuste schaduwkanten naar boven komen, gaan de verschillende wereldbeelden (de verschillende kleuren) met elkaar botsen. Er ontstaat wrijving, weerstand en onbegrip.

Annet verlangt dat Steven zich meer ‘geel’ gaat gedragen. Met andere woorden meer empathisch wordt voor haar gevoelens, zich meer openstelt als zij met hem wil praten omdat ze zich niet goed voelt. En dat geldt niet alleen voor haar, maar – in de visie van Annet – ook voor hun kinderen. Steven vindt juist dat Annet de wereld wat meer door zijn blauwe bril zou moeten zien. Dat zou het voor haar makkelijker en luchtiger maken.

Kortom, ieder ziet de oplossing van het relatieconflict in de verandering van de ander: “Als hij maar meer …. zou zijn, en als zij nu maar wat minder … zou doen, alleen dan kan het weer goed komen met onze relatie.” Dit is een aanname die ik in bijna elke echtscheiding tegenkom. En laat dit nu een overtuiging zijn, die helaas niet waar is.

Stap één: de sleutel voor het herstel van de relatie ligt niet bij de ander, maar bij deelnemers zelf. De ander kun je namelijk niet veranderen, maar je kunt wel veranderen hoe je met het gedrag van de ander omgaat.

De volgende stap

De volgende stap, waar ik overigens niet in elke mediation aan toe kom, vergt een bereidheid van beide partners om te reflecteren op ieders eigen gedrag.

Het gedrag van de ander dat bij een deelnemer weerstand oproept en hem of haar dus ‘triggert’, draagt namelijk een boodschap in zich. Want waarom roept dit gedrag weerstand op? Wat maakt dat hij of zij dit gedrag afkeurt? Uit de Jungiaanse psychologie, maar ook uit de kernkwaliteiten-theorie van Daniël Offman, volgt dat deze emotie van afkeuring of afwijzing van bepaald gedrag van de ander, te maken heeft met de omstandigheid dat je datzelfde gedrag ook in jezelf draagt, maar onbewust. Met de afwijzing van het gedrag van de ander, veroordeel je dus eigenlijk ook een aspect in je onbewuste zelf. Je kijkt als het ware bij de ander in een spiegel.

Annet stoort zich aan de ongevoeligheid van Steven. Maar de les voor Annet schuilt erin, dat als zij iets meer de kwaliteit van Steven om te relativeren en wat meer op het eigen geluk te focussen in plaats van op het ongeluk van anderen, ze wellicht meer balans in haar leven zal kunnen ervaren. Steven daarentegen kan in Annet een mooie leermeester vinden: indien hij in staat is om meer in contact te komen met zijn eigen gevoel en intuïtie, biedt dat hem de mogelijkheid om meer in verbinding met Annet en ook andere mensen te komen. Iets dat Steven altijd wel lastig heeft gevonden en maskeert met rationeel en nuchter gedrag.

Dit klinkt misschien simpel, maar wat blijkt het tegelijk ongelofelijk lastig te zijn om dit in de praktijk te brengen. De reden daarvoor is dat de ‘triggers’ van de ander meestal pijnlijke overtuigingen, of soms zelfs verwondingen of trauma’s uit de (vroege) jeugd raken. Zo’n pijnlijke overtuiging zou voor Annet kunnen zijn: ‘Ik ben niet goed genoeg” of “Ik ben niet belangrijk”. Iedere afwijzing van Steven om met haar te praten drukt bij haar op deze rode knop. Voor Steven kan de verwonding liggen op het emotionele vlak – een ervaring in zijn jeugd die zo pijnlijk was, dat hij heeft besloten om vooral niet meer te veel te voelen. Ieder keer als Annet hem vraagt wat meer te voelen, komt deze onbewuste oude pijn op en zal Steven daar juist verder vanaf stappen.

De paradox: als men hun eigen gedrag verandert, verandert de ander mee

De paradox is stap drie: dat wanneer je op deze wijze kijkt naar conflicten of patronen in relaties, het effect daarvan is dat de ander juist het gedrag gaat laten zien dat je juist zo graag wilde zien. Partners houden elkaar namelijk vast in het patroon. Hoe meer Annet aan Steven verwijt dat hij zich eens moet openstellen voor haar en niet zo egoïstisch moet zijn, des te meer versterkt ze hem in dit gedrag. Op het moment dat Annet de ‘les’ van Steven in praktijk gaat brengen, geeft ze hem de ruimte om de impact van zijn gedrag te voelen. En dat geldt uiteraard ook vice versa. Als mediator helpt dit inzicht om een draai te bewerkstelligen in de vastgeroeste patronen van relatie- en echtscheidingsproblematiek.


Lees het volledige bericht

Uit de praktijk: conflicten als signaal van vereiste ontwikkeling

Geplaatst op: 25 augustus 2021 Door: Dimphy Delleman

Mediation uit de praktijk

Hevige conflicten in een organisatie zijn altijd een indicatie voor een ontwikkelingscrisis van de organisatie zelf. Uit de manier van waarnemen, denken, voelen, willen én doen van de mensen wordt zichtbaar wat voor problemen er in de bestanddelen van de organisatie kunnen zijn opgetreden, aldus Friedrich Glasl.

Het eerste signaal

In mijn begeleiding aan een onderneming bleek dit eens te meer. Er ontstaat een conflict tussen een medewerker en een leidinggevende. Het conflict lijkt bij aanvang te gaan over een verschillend beeld over het wel of niet functioneren van de werknemer. Hij heeft altijd naar behoren gefunctioneerd; is ook altijd zo ‘beoordeeld’. Werknemer is ‘het geweten’ van het bedrijf, zeker als het gaat over zijn taken en verantwoordelijkheden. Iedereen klopt bij hem aan als ze even niet weten hoe iets moet of heeft te gaan. Men gaat altijd naar hem toe. En toch gaat het nu mis. Werknemer klaagt dat hij teveel op zijn bordje heeft liggen, maar kan niet goed terecht bij zijn leidinggevende. Hij meldt zich ziek. En zijn werk blijft liggen, wat weer een probleem voor de organisatie oplevert.

Het verhaal achter het signaal

Tijdens mijn conflictbehandeling bleek dat de onderneming is uitgegroeid van een familiebedrijf tot een beursgenoteerde onderneming. De organisatie van de onderneming is echter nog niet voldoende meegegroeid en dat werd pijnlijk blootgelegd in het conflict dat ontstond. De volgende – dieperliggende – vragen kwamen vervolgens op: wil de werknemer wel bij een beursgenoteerde onderneming werken, of hecht hij aan het ‘oude’ kleinschaliger familiebedrijf? Welke aandacht gaat de onderneming besteden aan de organisatie (van de groei) én het welbevinden van de werknemers daarin? Dus: wat is er nodig voor de organisatie? En: wat hebben de teams én de individuele mensen daarin nodig?

Arbeids- én organisatie (!) mediation

Kort en goed, de organisatie maakt een stormachtige groei door en komt daarmee zelf in een ontwikkelingscrisis. Als gevolg daarvan komt een werknemer individueel in de knel én vervolgens in conflict met zijn leidinggevende. Dit conflict tussen hen ís een signaal dat de onderneming heeft te ontwikkelen.


Lees het volledige bericht

Uit de praktijk: kies je voor gelijk of geluk?

Geplaatst op: 21 mei 2021 Door: Dimphy Delleman

Mediation uit de praktijk

Een mediation tussen Sara en Arjen, geschreven door onze mediator Mariëlle van der Giessen. In onze praktijkvoorbeelden wordt gebruik gemaakt van fictieve namen.

Een stel van eind 30 stapt enigszins gespannen het kantoor binnen. Ze hebben drie nog jonge kinderen. Verder zijn ze allebei ZZP-er: hij als trainer en zij als consultant. Dat maakt, zo blijkt verderop in het mediationgesprek, dat er bij allebei een grote angst leeft over hun financiële toekomst. Zowel Sara als Arjen is bezorgd of ze het na de scheiding met drie kinderen wel financieel gaan redden. Ze waren het namelijk tot nu toe best goed gewend. Het is hard werken voor allebei, maar omdat Sara deels vanuit huis kon werken was het ze tot nu toe gelukt om hun eigen ondernemingen met de kinderen te kunnen combineren.

Alleen nu is er die scheiding. 

Arjen had de stekker uit de relatie gehaald. Na een aantal jaren waarin hij steeds meer zichzelf leek te verliezen en geen geluk meer putte uit de relatie met Sara, had hij deze hele moeilijke beslissing genomen. De klap was hard voor Sara, maar haar veerkracht ook. Het lot bepaalde namelijk dat zij inmiddels verliefd is geworden op een andere man. En dat geeft een intense emotionele dynamiek in de mediation.

Meestal is het namelijk zo dat degene die het initiatief neemt voor de scheiding al wat verder in het rouwproces is dan de ander. Maar in dit geval gaven Arjen en Sara elkaar over en weer ‘de bons’.

Ondanks dat Arjen had besloten om te gaan scheiden, kwam de nieuwe relatie van Sara toch als een pijnlijke klap voor hem. In het eerste gesprek geven Sara en Arjen allebei volmondig aan dat ze zo goed mogelijke afspraken met elkaar willen maken over de kinderen en over de financiën. Ze vinden het heel belangrijk om dat in harmonie en zonder ruzie met elkaar te doen. Ze zijn zich er heel bewust van hoe belangrijk het voor de kinderen is om samen met elkaar afspraken te maken. Ze willen absoluut geen vechtscheiding.

Het eerste mediationgesprek verloopt dan ook best goed en constructief. Het lukt Sara en Arjen zelfs al om in grote lijnen een regeling voor de kinderen af te spreken. Ze willen graag co-ouderschap en hebben een schema gemaakt waarin rekening wordt gehouden met hun werktijden en de schooltijden van de kinderen.

So far so good. Totdat in het tweede gesprek de financiën op tafel komen.

Als eerste is de verdeling van de kosten van de kinderen aan de beurt. Beiden halen dan uitvoerige Excel sheets met berekeningen uit de tas en houden een pleidooi over zijn/haar eigen berekening. Ik constateer dat zowel Sara als Arjen zich al in hun eigen Excel-loopgraf hebben ingegraven. Ze hebben geen enkel oog of oor voor de berekening van de ander. De eigen berekening is de enige juiste en daarin liggen ze nogal uit elkaar.

Het heeft dan voor mij als mediator geen enkele zin om Sara en Arjen verder te laten argumenteren over het eigen gelijk of het ongelijk van de ander. Dat polariseert alleen maar en brengt ze juist verder weg van een oplossing. Wat ik dan doe is dat ik door middel van het stellen van vragen probeer helderheid te krijgen wat er nu écht belangrijk voor ze is. Wat is hun werkelijke behoefte? Welke zorg zit er onder het standpunt dat ze innemen over de kosten van de kinderen?

Dan komt naar voren dat Sara het gevoel heeft dat zij altijd de gezinskar heeft moeten trekken en Arjen zich vooral focuste op zijn werk. Daardoor heeft zij minder kunnen bouwen aan haar eigen bedrijf en verdient Arjen nu veel meer dan zij. Eigenlijk vindt ze, ook al zegt ze dat niet hardop, dat Arjen dat nu maar moet compenseren.

Arjen vindt juist dat Sara altijd veel te veel is gefocust op geld. Voor hem is dat een middel en geen doel op zich. Zij gaf daardoor in zijn ogen ook altijd te veel uit. Hij vindt dat er na de scheiding toch een pas op de plaats moet worden gemaakt, en dat betekent dat er gewoon op bepaalde kosten bezuinigd moet gaan worden.

Het patroon als een belangrijke rode draad in de relatie.

Omdat ze altijd druk waren met hun werk en de kinderen was er nooit tijd en ruimte om dit punt eens goed met elkaar te bespreken. De irritaties zijn daardoor onderhuids opgelopen en komen er nu aan de mediationtafel in volle omvang uit. Als een soort dijkdoorbraak komen ineens de frustraties, irritaties en gevoelens van onbegrip en machteloosheid er naar elkaar uit.

De verwijten vliegen over en weer over tafel.

Ondanks dat het voor Sara en Arjen op dat moment confronterend en emotioneel zeer enerverend is, zie ik deze fase in de mediation als juist heel heilzaam. De onderdrukte emoties komen nu naar boven, waardoor als het ware een emotionele schoonmaak plaatsvindt. Wel is het belangrijk om dit als mediator in goede banen te leiden. Dat doe ik door te voorkomen dat de emotionele discussie gaat escaleren.

De gesprekstechniek van het positief heretiketteren inzetten.

Op het moment dat Sara tegen Arjen zegt: “Jij was alleen maar bezig met je eigen carrière en liet mij lekker alle sores van de kinderen opknappen”, zeg ik tegen Sara “dus je miste eigenlijk de support van Arjen in het gezin?”. Door haar verwijt te herformuleren als een behoefte, haal ik de scherpe kantjes er vanaf en dat maakt langzaam de weg vrij voor een meer ‘geweldloos gesprek’.

Uiteindelijk zijn er meerdere mediationgesprekken nodig geweest voor Sara en Arjen om ook tot financiële definitieve afspraken te komen. Het motto “kies je voor gelijk of geluk” was telkens een soort van spiegelende leidraad, waardoor zij zich bewust bleven van dat wat uiteindelijk echt belangrijk was. En dat was, voor allebei zonder meer, vooral het geestelijk welzijn van hun kinderen.

 


Lees het volledige bericht

Effectieve en efficiente aanpak van conflicten in organisaties

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Overal waar mensen een relatie hebben, samenleven, samen werken kunnen conflicten ontstaan.Vaak ontstaan ze ongewild en onbewust.We kunnen rationeel begrijpen dat dit zo is, maar conflicten zijn voor de meeste mensen een natuurlijk lastig onderdeel van samenleven en samenwerken.Dat heeft vooral te maken met hoe we naar conflicten kijken.Het is ook lastig omdat, eenmaal in een conflict, we meer aandacht hebben voor het gedrag dat voorkomt uit de schaduwzijde van de ander, dan voor dat van onszelf.Onze emoties en ingebrande denkbeelden bevestigen en versterken dat ook nog eens.Zo escaleren conflicten en vraagt het van ons om bewust en gewild ander gedrag te ontwikkelen dat de escalatie van het conflict doorbreekt.

Conflicten kosten tijd en geld.
In organisaties, maar ook als maatschappij is een gewoonte ontwikkeld om conflicten, zeker als ze zijn geëscaleerd, door anderen voor ons op te laten lossen.
We roepen de hulp in van hrm- adviseurs, juristen, advocaten, psychologen of mediators en doen in toenemende mate een beroep op de rechter.
In organisaties kennen we klachten- bezwaar- en bezwaarprocedures. Al deze manieren van conflicthantering zijn op zichzelf van waarde.
Ze kosten veel tijd en geld en zijn niet altijd duurzaam.
In de praktijk blijkt sprake van een groot gat tussen wat mensen zelf en wat eerdergenoemde professionals kunnen en doen ten aanzien van een conflict.
De huidige situatie in de samenleving die  kenmerkt zich door grote verschillen, sociale onveiligheid en onrust.
Dan zien we die ook in veel organisaties terug, ziekteverzuim is een lastig terug te dringen probleem, veel werknemers (40%) nemen afscheid van hun werknemer als gevolg van een conflict.
Het kost organisaties veel energie, geld en tijd om hun organisatie aan te passen aan de eisen van de omgeving en medewerkers daar in mee te krijgen (bv. Recent V&D en Blokker).
Het zijn evenzovele oorzaken voor conflicten.

Goede conflictbehandeling en –begeleiding kun je zelf!
Wat we van elkaar vragen is om het beste in onszelf te ontwikkelen en in te zetten ten behoeve van gezamenlijke doelen en belangen.
Dat geldt in organisaties, maar ook in andere relaties en in de samenleving.
We doen een appel op het verschil tussen mensen, maar vinden het lastig te accepteren dat daar conflicten in organisaties bij horen.
Moderne organisaties vragen kennis- en informatie-uitwisseling, flexibiliteit en innovatie vraagt een groot veranderingsvermogen en werken met diversiteit.
Vernieuwingen komen alleen tot stand als je ook kunt verschillen. Dat vraagt ook om een andere conflictcultuur en –structuur in organisaties.
Ik hoor u al denken: ‘dan moeten we nog meer professionals inhuren dat kost veel te veel!’
Niets is minder waar. F. Glasl introduceerde een gelaagdheid in behandeling en –begeleiding van conflicten in organisaties die eenvoudig in elke organisatie tot stand kan worden gebracht.

Gelaagde aanpak bij conflicten in organisaties: Conflictloods, conflictcoach en mediator
De basis daarvoor wordt gevormd door conflictloodsen, collega’s, medeleerlingen die anderen binnen de organisatie helpen en leren hoe ze met elkaar een conflict op lossen.
Ondertussen leren ze beter luisteren, beter samenvatten van wat de ander heeft gezegd, en leren zoals de conflictveroorzakers als de conflictloodsen meta over het conflict te denken en te spreken. Zo kunnen conflicten met een lage escalatiegraad binnen de eigen regelkring duurzaam worden opgelost en de verschillen weer positief worden ingezet.
In het geval er sprake is van een hogere escalatiegraad kunnen conflictcoaches worden ingezet.
Dat zijn leidinggevenden, senior collega’s, hrm-functionarissen die zowel individueel als  gezamenlijk met alle betrokkenen in conflict hoe ze met behulp van reflectie, inzicht en vaardigheden een passende manier kunnen ontwikkelen om tot de-escalatie en oplossing van het conflict te komen.

Voor de complexe en verder geëscaleerde conflicten kan tenslotte de hulp worden ingeroepen van een mediator.
Dat kan een interne mediator zijn in dienst van de organisatie of een externe mediator.
Caleidoscoop Leertrajecten biedt voor uw organisatie maatwerk in opleidingen op gebied van leiderschap en conflict. 


Lees het volledige bericht

Conflicten als motor voor groei en ontwikkeling

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Bij conflicten denken we meestal aan tussenmenselijke conflicten. Bij conflicthantering gaat het ook meestal om de oplossing van dergelijke conflicten. De vraag echter waar komen die conflicten vandaan, wordt dikwijls niet beantwoord. Conflictpotentieel ontstaat niet zelden door de manier waarop we organisaties en samenwerking vormgeven. Daarnaast brengen veranderingsprocessen in organisaties en fusies veel conflicten voort. Het gaat daarbij vooral om de psycho-sociale dynamiek die daarin een belangrijke rol speelt en mensen in de knel brengt, waaruit conflicten ontstaan.

Organisatieconflicten en hun aanpak.

Bij organisatieconflicten gaat het niet alleen om psychologische en intermenselijke verhoudingen en processen en vaak al helemaal niet om de juridische aspecten van conflict. Organisatiestructuur, organisatiedoelstellingen, klanten- en leveranciersrelaties, arbeidsprocessen, marktomstandigheden, financiën e.d. vormen dikwijls conflictpotentieel in organisaties. Conflicten zijn niet zelden een signaal dat er sprake is van organisatieproblemen, over arbeidsverhoudingen, zoals stijl van leidinggeven, verdeling van verantwoordelijkheid en bevoegdheid, arbeidsinhoud:inrichting van arbeidsprocessen, arbeidsvoorwaarden: doelstellingen, beloning e.d. of arbeidsomstandigheden.
Daaruit ontstaan niet alleen conflicten tussen mensen, maar ook in en tussen teams en afdelingen. Door inzet van methoden en technieken van Conflictmanagement kan een mediator of adviseur van strijdthema’s op de voorgrond doordringen naar dieptestructuren van conflicten en aan een duurzame aanpak van conflictpotentieel werken. Daarvoor is het noodzakelijk dat de mediator of adviseur voldoende kennis en vaardigheden heeft op gebied van conflictbehandeling en – begeleiding, maar ook op gebied van organisatieontwikkeling.

Organisatieontwikkeling en conflictpotentieel

Bekend is dat elke organisatie, net als mensen in de loop van haar bestaan een ontwikkeling doormaakt. Er zijn diverse modellen die onderscheid maken in de fasering van die ontwikkeling die elk hun eigen dynamiek kent. Het is juist die dynamiek die ook veel conflictpotentieel met zich meebrengt, waarbij elke type organisatie haar eigen kernthema’s in conflictpotentieel kent. Bij de aanpak echter zien we te vaak dat die conflicten niet vanuit het het geheel van de organisatiedynamiek wordt aangepakt.

Als organisaties van conflicten leren

Als conflictbehandeling in organisaties uitmondt in organisatieontwikkelingsmaatregelen gaat het vaak over in activiteiten die tot doelgerichte verandering van de conflictcultuur leiden. Bijvoorbeeld door aanstelling van conflictloodsen, conflictcoaches of interne mediators. Als dat lukt ontwikkelt een organisatie conflictbestendigheid, waardoor zij in de toekomst intelligenter omgaat met sociale spanningen en meer nut heeft van spanningsvelden en conflictpotentieel. Zo leren mensen en organisatie dat conflicten nuttig (kunnen) zijn. Leert men conflicten eerder te(h)erkennen en onderscheid te maken tussen constructieve en destructieve conflicten. Dan kan men van mening verschillen over onderwerpen die er echt toe doen, op de goede plaats en op een passende manier, zonder dat het escaleert. Dan zijn conflicten motor voor groei en ontwikkeling.

 


Lees het volledige bericht

Mediation is conflictdienstverlening

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

In de meeste definities van mediation staat de rol van de mediator centraal. De onafhankelijke neutrale derde die conflictpartijen helpt tot onderhandeling te komen. Mediation is conflictdienstverlening, dus bovenal een dienst. En een dienst is pas een dienst als die zo ervaren wordt. Ongeveer 40% van alle Nederlanders is bekend met mediation en dat deel dat ervaring ermee heeft is er tevreden over. Ze zijn echter niet zeker of zij ook bij een volgend conflict weer een beroep zouden doen op mediation. Je kunt dus stellen dat mediation in veel gevallen niet als dienst wordt ervaren. Terwijl mediation wel wordt gezien als een adequate manier van conflicthantering. Mediation is dienstverlening als de vraag en behoefte van de klanten centraal staan.

De klantvraag in conflict aan de mediator

Iemand die een conflict heeft vraagt niet direct om een onafhankelijke neutrale derde die hem met zijn partner in conflict in onderhandeling brengt. Die wil gehoord worden, een stem krijgen, zijn gelijk krijgen, rechtvaardigheid, zicht krijgen op de chaos. De meeste mensen in conflict zijn onzeker en kwetsbaar, boos en in verwarring. Willen weer grip krijgen op de situatie en op zichzelf. In de meeste gevallen is hun vraag aan de mediator: help mij mezelf te sturen in deze complexe dynamiek van het conflict. Omdat een klant die vraag zo niet formuleert is het bij de start van de conflictdienstverlening erg belangrijk om over de klantvraag en het aanbod van de mediator in contact te gaan, er tijd en aandacht aan te geven. Wat kan ik met mediation voor u in uw conflict betekenen? Hoe zie ik, wij mediation is dienstverlening?

De persoon van de mediator is diens belangrijkste instrument.

Mediation is conflictdienstverlening betekent ook dat de persoon van de mediator diens belangrijkste instrument is.
In de meeste gevallen weten we wel dat we een conflict hebben, maar op de vraag waarover of waardoor, laat staan wanneer het begon moeten we vaak het antwoord schuldig blijven. We weten hooguit bij welk incident het conflict uit de hand begon te lopen. We zien meestal wel de splinter in het oog van de ander, maar niet de balk in ons eigen oog. In conflicten gaat het om zelfsturing, leiderschap opnemen om de interactie te ‘normaliseren’. Het waarnemen  wat zich in mij afspeelt en wat zich buiten mij afspeelt en daar (een ander) antwoord op geven. Een mediator kan faciliteren om dat proces expliciet te maken, uit te stallen, zodat het voor de partners in conflict over en weer zichtbaar wordt en aandacht gegeven kan worden. Dat helpt om tot een kwaliteit van interactie te komen waarin ook inhoudelijke verschillen een oplossing krijgen. Naarmate de mediator zich bewust is en dat voor zichzelf kan is die ook in staat dat als conflict dienstverlening vorm te geven, het verschil te maken.
Dat maakt de persoon van de mediator tot diens belangrijkste instrument.

De mediator faciliteert ontwikkeling van zelfsturing, leiderschap in conflict

Conflicten escaleren meestal niet door wat de ander doet, maar door wat ik waarneem, voel en denk. Mijn onzekerheid of ik me wel uit deze situatie red, mijn teleurstelling dat die ander zich weer zo onbenullig opstelt of de ervaring dat het in ‘dit soort situaties’ altijd verkeerd voor mij afloopt. Maar is het niet zo dat als je doet wat je altijd doet, je ook krijgt wat je altijd hebt gekregen? Het heeft alles te maken met je eigen waarneming en handelen. Waarneming die vervormd onder invloed van spanning, emotie en belemmerende denkbeelden. Aan verandering van gedrag gaat anders waarnemen, denken en voelen vooraf. Dat vraagt bewustzijn, zelfsturing en om de ander daar expliciet inzicht in te geven. Het vraagt ook om ontwikkeling en leren, want dat gaat niet vanzelf. De mediator die leiderschap als leidend perspectief neemt kan u faciliteren in de ontwikkeling van zelfsturing in conflict. Zo wordt een conflict getransformeerd in een dialoog over verschillen met behulp van mediation.

De opleidingen van Caleidoscoop Leertrajecten gaan uit van conflicten als een zelfsturingsvraagstuk en als een natuurlijke verschijningsvorm van verschillen in een interactiesysteem. Die benadering biedt de mogelijkheid conflicten met behulp van mediation in te zetten voor vernieuwing en creativiteit. Mediation is conflictdienstverlening.


Lees het volledige bericht

Conflict oplossing voor veranderen en innoveren

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Conflict oplossing voor veranderen en innoveren
– Conflicten vormen 70% van het werk van leidinggevenden.
– Rond 40% van werknemers geeft een conflict op als reden voor vertrek bij hun werkgever.
– Ongeveer 25% van het aantal psychische ziekmeldingen betreffen conflictsituaties.

Conflicten worden veelal gezien en behandeld als een probleem dat we het liefst vermijden. Tegelijkertijd willen we graag vernieuwen, veranderen en innoveren. Daarvoor is het nodig het verschil te maken en dat kan niet zonder conflict.

Conflict is de oplossing voor veranderen en innoveren!

Arbeidsconflicten zijn taboe
Omdat we conflicten lastig vinden, gaan we ze uit de weg. Pas als het echt niet anders kan, gaan we conflicten aan. Dan zijn ze vaak zo geëscaleerd dat we er zelf samen niet meer uitkomen. Hulp van een adviseur, een advocaat of mediator wordt ingeroepen. Vaak lossen we dan inhoudelijk het probleem op, maar niet het conflict zelf.

Tip: Het echte conflict gaat vaak over hoe we met ons verschil van mening omgaan.

Daarbij zien we meestal wel wat de ander verkeerd deed en ‘vergeten’ we onze eigen bijdrage daarin. Zo kan het voorkomen dat we herhaaldelijk dezelfde conflicten tegenkomen in een arbeidsorganisatie. Arbeidsconflicten worden zo meer en meer onbespreekbaar, een taboe.

Conflicten als motor voor groei en ontwikkeling
Conflict is een verschijningsvorm van verschillen. Door niet de inhoud maar veel meer de psychosociale dynamiek als aangrijpingspunt te nemen bij conflicten, ontstaat er ruimte voor verschillen. Medewerkers die goed ruzie kunnen maken, zijn de aanjagers van vernieuwing. De organisatie en de leidinggevenden hoeven deze mensen slechts te helpen ruzie maken over de goede dingen en op de goede manier. Dat kun je organiseren en trainen. Daarvoor is wel noodzakelijk dat het taboe op conflicten wordt doorbroken.
Door niet de inhoud maar de interactie centraal te stellen, erkennen we de inzet en de diversiteit van mensen. Daarbij aansluiten zorgt ervoor dat we meer op de goede plaats en op de goede manier van mening verschillen. Zo transformeren conflicten tot verschillen en worden zij motor voor groei en verandering.

Tip: Ruzie te maken over de goede dingen en op de goede manier kun je organiseren en trainen.

(Arbeids)conflicten een wereld van verschil
Dat kan dus anders! Mensen zijn verschillend in elk opzicht en willen graag die verschillen inzetten om bij te dragen aan een beter product of betere dienstverlening. Van u als verantwoordelijk ondernemer of organisatie vraagt dat een ander perspectief op conflict en een conflictbeleid dat het mogelijk maakt samen te verschillen. Daar horen conflicten bij; zonder wrijving geen glans!

Sta eens stil bij de vragen:
-wat betekent conflict in mijn organisatie?
-wat kost een conflict ons en wat levert het ons op?
– Hoe gaan wij om met conflicten?
Al snel zal duidelijk worden dat de kosten van conflicten hoger zijn dan de baten. Dat ligt over het algemeen niet aan de hoeveelheid, maar aan de hardnekkigheid van hoe je er naar kijkt en mee omgaat. Achter een conflict gaat een wereld van verschillen schuil, die u in uw organisatie goed kunt gebruiken. Daar aandacht aan besteden leidt tot een hogere opbrengst en verminderde kosten.

Bascule conflictprofessionals helpen mensen, teams en organisaties conflicten te accepteren en te benutten als een normaal en potentieel gezond aspect van hun leven en werken.


Lees het volledige bericht

Leren in en van conflicten, ook als conflict professional

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

We zeggen zo makkelijk dat we leren van de dingen die we meemaken. Dat is vermoedelijk ook zo, maar het is tegelijkertijd niet vanzelfsprekend en al helemaal niet als het gaat om leren in en van conflicten. Aan de hand van een aantal stellingen wil ik dat toelichten.

Conflict = motor voor groei en ontwikkeling
In veel workshops heb ik deze stelling aan deelnemers voorgelegd. De reacties lopen uiteen van ‘dat is zeker zo’ tot ‘dat is wel erg idealistisch’. Het is tenminste afhankelijk van hoe je conflict  definieert, of wat je als conflict ervaart. Uit onderzoek door de Erasmus Universiteit, zo’n vijf jaar geleden, naar de kosten van (interne) conflicten binnen de Nederlandse politie, bleek dat jaarlijks 60 miljoen euro daaraan wordt uitgegeven. Een van de aanbevelingen is dat conflicten bovenal  bespreekbaar gemaakt moeten worden om deze kosten te beperken. Ook in mijn dagelijkse praktijk blijkt dat conflicten taboe zijn. Als er al geleerd wordt van conflicten, dan vooral onbewust. Groei en ontwikkeling betekent leren. Leren is duurzaam verandering brengen in betekenis. Dus om conflicten motor te laten zijn is het noodzakelijk dat de betekenis van conflict op zichzelf duurzaam veranderd, pas daarna is het mogelijk om te leren in en van conflicten.

Conflict = toestand van een systeem; kwaliteit van interactie
De meeste definities van conflicten benoemen de mechanismen die in conflicten spelen of de (deel)processen. Een definitie weerspiegelt de visie of het paradigma van waaruit naar iets wordt gekeken. De meest gangbare definities van conflict geven blijk van een mechanische of fragmentarische kijk op conflict. Dat is handig voor analyse en belicht bepaalde aspecten van conflict, zoals psychologische of juridische. Om echter tot leren en duurzame verandering in conflict te komen is het slechts beperkt behulpzaam. Het draagt er niet toe bij dat de direct betrokkenen ook zelfstandig in de toekomst in vergelijkbare situaties effectiever zullen zijn. Conflict kan ook worden beschouwd als de toestand van een systeem, een kenmerk van de kwaliteit van interactie. Door zo naar conflicten te kijken wordt alle dynamiek van een systeem in ogenschouw genomen. De dynamiek in de persoon, de dynamiek tussen betrokkenen en de dynamiek in de omgeving. Voor zowel direct betrokkenen als voor een adviseur, of mediator betekent dit dat je – of je wilt of niet – deelnemer wordt in een systeem in conflict. Je kunt er niet buiten blijven.

Conflict = (zelf)sturingsvraagstuk
Het gevolg van het taboe op conflicten is dat we ze liever uit de weg gaan. We spreken onszelf en de ander niet makkelijk aan. Dikwijls pas als er sprake is van escalatie, als emoties zo hoog zijn opgelopen dat we ons niet meer kunnen inhouden. Vaak wordt dan een advocaat, een P&O functionaris of een andere derde betrokken die namens of voor ons het conflict moet oplossen. We ‘vervreemden’ het conflict. Zo wordt het conflict ‘technisch’ opgelost, door het te juridisering of te psychologiseren. Maar conflict is, zoals gezegd meer dan een juridisch, psychologisch of financieel of …….. -probleem. We redden het dus niet met analytische benaderingen, of je nu partij bent in het conflict of betrokken derde. Het is een meningsverschil waar (negatieve) emotie een belangrijk aandeel in krijgt en er zo voor zorgt dat we in ons gedrag niet ons hele repertoire meer beschikbaar hebben. Het ont-ordend! De centrale vraag is hoe stuur ik mijzelf in deze complexe situatie, hoe sturen wij ons en ‘normaliseren’ wij de interactie.

Door conflict te benaderen als een sturingsvraagstuk wordt de (zelf)sturing van betrokken in dynamische en complexe interactie als uitgangspunt genomen. De inbreng van de conflict professional gaat daar vanuit en is erop gericht dat betrokkenen zelf (met hulp van een derde) een voor hen beide optimale uitweg uit het conflict vinden. Met andere woorden de conflict professional ondersteund betrokkenen het conflict constructief of gezond te maken. Dat wil zeggen de-escalatie, waardoor betrokken (weer) zelf met hun verschillen verder kunnen. Het faciliteren van een verandering in de dynamiek in het interactiesysteem die aansluit bij de doelen, belangen van betrokkenen.

(zelf)sturing gaat over leiderschap. Leiderschap is verbinden, in jezelf en met de ander, in een bepaalde context, in relatie tot een bepaalde inhoud, onderwerp of thema. Een conflict kenmerkt zich net als onze hedendaagse samenleving als complex en dynamisch. Die ook nog eens ingewikkeld is, letterlijk alles hangt met alles samen.

Het is daarom belangrijk dat de benadering daarvan daar ook op aansluit, integrerend en holistisch is. Generatief leiderschap is zo’n benadering. Door generatief leiderschap te koppelen aan een eveneens integrerend en holistisch perspectief op conflict ontstaat een (ver)nieuwe(nde) mogelijkheid voor conflictbehandeling. Dat stelt in de eerste plaats eisen aan de conflict professional.
Gevraagd wordt:

Om aan die eisen te voldoen zal de conflict professional met diens eigen professionaliteit voortdurend in ontwikkeling zijn. De mate van diens eigen leiderschap/ (zelf)sturing is bepalend voor de mate waarin hij of zij voldoet aan de gestelde eisen en dus de mate waarin hij ook de gevraagde kwaliteit van conflictbehandeling kan bieden. Concreet betekent dit dat de conflict professional mediation, conflictcoaching, conflictadvies, conflictbegeleiding biedt, afhankelijk van de vraag of behoefte van de klant. Die conflictprofessional ontleent zijn professionaliteit aan kennis, vaardigheden en houding en niet aan diens beroep of functie. Kan derhalve ook manager, p&O-er, beleidsadviseur of consultant zijn. Er is echter zeker ook behoefte aan conflict professionals die zich op de genoemde gebieden specialiseren en onderscheiden.

Constructieve werking van conflicten betekent systematisch leren in, van en door conflicten en dat doet een appel op de zelfsturing, het leiderschap van alle betrokkenen!


Lees het volledige bericht

Conflict als kunst: verbinden en aanspreken!

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Al eerder heb ik conflict gedefinieerd als ‘ een meningsverschil + emotie, dat ont-ordend. Friedrich Glasl gaat in zijn definitie van conflict er vanuit dat meningsverschil staat voor verschil in waarnemen, denken, voelen en willen. Een conflict ontstaat als in interactie de ene actor (individu, groep, organisatie) bij de verwerkelijking van diens waarnemen, denken, voelen en/ of willen, wordt gehinderd door een andere actor.

Conflict als kunst: verbinden.

Deze definitie is buitengewoon interessant, omdat Glasl in tegenstelling tot anderen, een gelaagdheid in verschillen aanbrengt en zo ook andere niveaus van menselijk functioneren meeneemt. De meeste definities beperken zich tot het rationele of cognitieve niveau. Het maakt tevens duidelijk waar een verschil zich tot conflict ontwikkelt. De (negatieve) emotie  doet zijn intrede als de ene actor in het handelen een belemmering ervaart in de verwerkelijking van het verschil. Het maakt niet uit of dat handelen bewust of onbewust is en het blijft in het midden of het opzettelijk gericht is op de belemmering.

Met emotie is het net als met conflicten, mensen worden zich het pas bewust als het buitenproportioneel wordt. Veelal wordt de oorzaak in de inhoud en bij de ander gezocht. Maar is het niet zo dat de emotie te maken heeft met het gevoel van onmacht, angst of boosheid dat je jezelf niet bij machte ziet om de situatie te sturen in een richting waar je naar verlangt of behoefte aan hebt? Of dat het een repeterend patroon is van eigen gedrag dat aan de basis ligt van de situatie waarin je terecht komt?

Conflict als kunst: verbinden en aanspreken

Een mooi voorbeeld kwam ik tegen in de zorgsector. Ouders van een kind met beperkingen zagen dat het niet goed ging met hun kind op de groep waarin zij geplaatst was. Zij gaven bij de groepsleiding aan dat zij hun kind graag op een andere groep geplaatst wilden hebben. Dat weigerde de groepsleiding en die bood aan een oplossing binnen de huidige situatie. Deze oplossing werd ingegeven door de richtlijn vanuit het management om de groepen gevuld te houden. de groepsleiding was bang voor een conflict met de betreffende manager en ontweek dat liever. Het gevolg was een conflict met de ouders en belangrijker nog een niet passende omgeving voor het betrokken kind.

Het gevolg:

In het onderhavige geval hebben de ouders vervolgens zelf bij de manager aangeklopt en toen ze daar in hun beleving geen gehoor kregen hebben zij zich gemeld bij de raad van bestuur. Hun ingrijpen heeft ertoe geleid dat er een passende oplossing is gevonden.

De voorzitter van de raad van bestuur pleit ervoor dat er in zijn organisatie meer ‘ruzie’ gemaakt wordt. Wat hij daarmee bedoelt is dat het gewenst is in dit soort situaties dat de professionals in de uitvoering de manager aanspreekt over de gevolgen van de richtlijnen en het beleid voor de client, maar ook voor hun werkplezier en professionele waarden. Als de manager en professional daar geen passende uitweg in vinden dat de manager dan zijn directie of raad van bestuur aanspreekt. Als daar dan opnieuw geen passende oplossing te vinden is kan die op zijn beurt politiek en bestuur aanspreken.

Toen ik met professionals in de zorg deze casus besprak bleek het een voor hen herkenbaar patroon. Duidelijk werd dat het geen uitzonderlijke situatie was. Het bleek een veel voorkomend patroon te zijn dat werkers, managers en bestuur elkaar niet aanspreken op wat hen drijft en wat hen daarin beperkt. De professionals werden zich bewust dat zij daarmee concessies deden aan hun professionele waarden en daardoor de verbinding met ouders, collega’s en leidinggevenden verloren. Voor velen een onbewust proces, maar tegelijk een verklaring waarom ze minder voldoening uit hun werk haalden.

Conflict als kunst: zelfsturing

Conflict is in mijn visie bovenal een (zelf)sturingsvraagstuk. Wat stuurt je en waarop stuur je in het complexe en dynamische veld van verschillen? Daar aandacht aan te geven zorgt ervoor dat je in verbinding blijft met je eigen inspiratie en beleving. Daar aandacht aan geven in interactie met anderen kan door aanspreekbaar te zijn en anderen daarop aan te spreken. Het brengt in interactie de gezamenlijke aandacht op wat er echt speelt, toe doet: het onderzoeken en verkennen van verschillen.

Aanspreken en aanspreekbaar zijn verbindt en maakt ruimte en creativiteit om (op)nieuw(e) betekenis te geven, ge-waar-worden. Dat is zin geven aan conflicten: verschillen die tegenstelling (lijken te) zijn!

Hoe geef jij zin aan conflicten? Deel jouw ervaring of commentaar met andere bezoekers!


Lees het volledige bericht

Conflict = meningsverschil + emotie dat ont-ordend

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

In een (professionele) organisaties spelen de psychologische drijfveren een grote rol. Bij professionals spelen een grote behoefte aan erkenning, bewijsdrang, (kwetsbare) ego, ijdelheid en de neiging tot perfectionisme. Ze zijn erg kritisch op zichzelf en derhalve ook naar anderen. Daarnaast zijn ze vaak competitief ingesteld. Ze leggen de lat hoog en dat alles maakt hen tot goede professionals, maar is ook conflictbevorderend. In combinatie met een cultuur waarin het ‘not done’ is elkaar aan te spreken op het functioneren, hoge werkdruk en weinig formele regels, bestaat er een vruchtbare voedingsbodem voor escalatie van conflicten. Het elkaar aanspreken hangt ook in belangrijke mate samen met de mate waarin mensen elkaar en zichzelf ruimte geven of ruimte beperken en emoties uiten of juist inhouden.

Emoties zijn een beschermingsmechanisme. Het zorgt bijvoorbeeld voor de lichamelijke voorwaarden om op tijd weg te springen als we gevaar lopen. Afhankelijk van de heftigheid waarin emoties zich voordoen zeggen ze iets van de situatie of iets van de (geschiedenis) van de persoon. Emoties zorgen in conflicten dat we meer met onszelf bezig zijn, zorgen voor een ‘verenging’ van het waarnemingsvermogen en verlies van de verbinding met de buitenwereld. Daarmee treedt verstarring op en kunnen we niet meer gebruik maken van het volledige handelingsrepertoire dat we hebben. Escalatie treedt als vanzelf op. We zien van de ander alleen de negatieve aspecten en worden bijgevolg door de ander ook op de eigen negatieve aspecten aangesproken. Relatievering en objectivering worden uitgeschakeld. De intrede van emotie bij een meningsverschil, maar ook bij verschillen in voelen, waarnemen en willen ont-ordend in velerlei opzicht. Dit leidt ertoe dat conflicten bijna als vanzelf steeds verder escaleren.

Glasl stelt vast dat er een bepaald moment in de emotionele fase van escalatie van conflict is dat er een vertrouwensbreuk optreedt. Vanaf dat moment sturen vrijwel alleen emoties betrokkenen. Zelf zodanige vorm kan dat aannemen dat beiden strijdend ‘de afgrond’ ingaan.

Voor de-escalatie in het conflict is de wil van beide partijen en samenwerking nodig. Het levert ont-spanning en (op)nieuw(e) ordening. Ordening is structuur waarin we onszelf kunnen sturen in lijn met doelen en waarden waarin we onszelf herkennen.

Dat maakt investeren in bewust-zijn van en inzicht in eigen gedrag en vooral de dynamiek tussen spanning en emotie, die zich met name ook in conflictdynamiek manifesteert in dubbel opzicht waardevol.


Lees het volledige bericht

Leiderschap en Conflict: De kunst van het breed kijken

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Dat was de titel van een pentekening die ik eens kreeg en die titel krijgt nog meer betekenis bij de volgende overdenking.

In de spreektaal en in de beleving ‘verdingelijken’ we vaak conflicten. We zeggen ‘ik heb een conflict’. Diezelfde benadering vinden we ook terug in veel studies naar conflict. Er wordt gekeken naar mechanismen en (fragmenten van) processen die spelen in een conflict. We kijken ernaar op een analytische manier. Alsof het een gecompliceerd systeem is, zoals een computer of een vliegtuig. Die kunnen we uit elkaar nemen in afzonderlijke componenten, onderzoeken en analyseren met als resultaat dat we het systeem begrijpen. Tegelijkertijd mogen we aannemen dat zo’n systeem bij dezelfde omstandigheden en input, hetzelfde blijft functioneren en produceren.

In conflict ben je, dat heb je niet

Als we zo een conflict analyseren kunnen we naar de behoeften van betrokken kijken, de geschiedenis van de relatie, de machtsverhoudingen, de regels die spelen, zelfs naar de emoties die betrokken zijn en het gevoel hebben dat we een aanpak kunnen construeren die voorspelbaar en constructief resultaat oplevert.
Conflicten zijn echter complexe dynamische (omstandigheden van) interactiesystemen. Door er zo naar te kijken worden we ons ervan bewust dat  conflicten ‘ontleden’ eigenlijk niet mogelijk is. Je wordt of bent deelnemer in het betrokken systeem! We ‘hebben’ dus geen conflict, maar we ‘zijn’ in conflict. Dat geldt ook voor een adviseur, mediator of andere derde die bij de hantering van een conflict betrokken is. Dat maakt het praktisch onmogelijk om neutraal of objectief te zijn.

Leiderschap en Conflict: een kwestie van verschillen

Conflicten zijn een verschijningsvorm van verschillen. Verschillen die voortdurend zijn en te maken hebben met de vier niveaus waarop wij functioneren, cognitief, emotioneel, fysiek en spiritueel. Volgens o.m. Bohm is dat wat we gemeenschappelijk hebben en ons dus verbind. Als verschillen conflicten worden is er sprake van gestolde betekenis: onwrikbare meningen en standpunten. Het is niet die mening, maar het feit dat wij ons daarmee identificeren wat het destructief maakt. We stellen ons niet meer open voor bijstelling van die mening door de ander en zijn niet meer in staat en bereid om onze mening bij te stellen. We richten ons meer op de verdediging van onze stelling het bestrijden van de ander(e) mening. Wat zich tussen ons afspeelt, speelt ook in ieder van ons. Door ‘uit te stallen’ hoe jouw mening tot stand komt, hoe jouw waarneming betekenis krijgt, wat dat met je doet en wat jouw waarden en doelen zijn, geven we niet alleen de ander inzicht, maar nodigen we die ander ook uit hetzelfde te doen. Zo verbinden we ons in het onderzoeken en verkennen van de verschillen en creëren we samen, ieder voor zich (nieuwe) betekenis. Dan maken we het verschil.

Dit aanspreken – van elkaar, van onszelf en van het verschil – verbreed onze kijk en verdiep ons bewust-zijn. Het is met recht een kunst te noemen, die conflict en leiderschap verbindt. Conflicten constructief maken vraagt om aanspreekbaar leiderschap, individueel en collectief.


Lees het volledige bericht

Conflicten zijn nuttig en dat kun je leren!

Geplaatst op: 24 oktober 2015 Door: Bas Delleman

Je kunt je vast nog wel herinneren dat je jezelf iets heeft aangeleerd. Het bespelen van een muziekinstrument, een bepaalde sport, bijvoorbeeld schaatsen of skiën, autorijden of nog iets anders. Was het dan niet meestal zo dat wanneer je daarover een echte deskundige raadpleegde dat duidelijk werd dat je bepaalde dingen verkeerd had aangeleerd. Hoe lastig bleek het dan niet om dat gedrag af te leren en de juiste vaardigheden en inzichten onder de knie te krijgen, het anders te (blijven) doen. Je was er zelf toch echt van overtuigd dat je het goed deed toen je het jezelf leerde. Zo werkt het dikwijls ook tijdens conflicten. Hoe vaak lopen we niet bij conflicten in dezelfde patronen vast? Gedragspatronen die we hebben ontwikkeld op basis van onze overtuigingen, waarnemingen, gewoonten, etc. Er zijn heel veel definities van conflicten waarbij de communicatie, de te onderhandelen thema’s en dergelijke centraal worden gesteld. Maar is het niet zo dat het in feite gaat om een botsing tussen twee waarheden en dat er in die situatie niet één verhaal van is te maken?

Conflicten zijn niet alleen een deel van de dagelijkse werkelijkheid waarin wij verkeren, ze zijn ook nodig. Te weinig conflicten in organisaties zorgen voor gezapigheid, (te) weinig vernieuwing, weinig motivatie en veel ‘grijze massa’. Te veel conflicten zorgen echter voor energieverlies, schadelijke stress, onwerkbare chaos en productieverlies. Maar er bestaat ook een optimaal niveau van conflicten. Conflicten zijn dan constructief, prikkelend, geven energie en stimuleren creativiteit. Geëscaleerde conflicten zijn te beschouwen als verschillen waar niet goed mee wordt omgegaan. Dikwijls wordt pas na escalatie een (externe) deskundige, een advocaat of mediator bij de situatie betrokken. Dit is vaak een kostbare zaak in meerdere opzichten. Verschillen bestaan tussen de organisatie met een collectief belang en mensen met individuele belangen, tussen investeren om omzet te generen en bezuinigen om meer winst te maken, tussen management en professionals. Verschillen en conflicten vormen niet een probleem dat je zo snel mogelijk op moet lossen, maar een problematiek waar je mee moet leren omgaan. Je kunt nu eenmaal niet alle tegenstellingen oplossen, het gaat er om dat ze hanteerbaar worden. Het is zaak te zorgen dat zoveel mogelijk de juiste (constructieve) conflicten ontstaan in organisaties. Om dat te bereiken moet er (meer) geïnvesteerd worden in mensen, op alle niveaus, om hen competent te maken in het omgaan met verschillen. Zoals het zorgen voor goede discussies over de dingen waar je als ondernemer, directie, management wilt dat het over moet gaan en mensen op de juiste plaats veel van mening laten verschillen, bijvoorbeeld door te investeren in de kwaliteit van het werkoverleg. Daarnaast investeren in de ontwikkeling van sociale vaardigheden van medewerkers, opdat ze ook op een goede manier van mening kunnen verschillen. Samen met een duidelijke structuur, vooral op gebied van besluitvorming en beleid, biedt hen dat de kans om verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van zichzelf en de omgeving waarin zij werken. Dat stimuleert leerprocessen en het leervermogen van mensen en organisatie.

Toenemende complexiteit en dynamiek in de omgeving van organisaties vragen erom en jij en je mensen zijn het waard!


Lees het volledige bericht