In recente berichten over publieke dienstverlening horen en lezen we meer en meer dat zij in hun dienstverlening niet meer aan de maatschappelijke behoeften kunnen voldoen. Een belangrijke factor daarbij is dat zij hun goede professionals niet kunnen behouden en nauwelijks nieuwe professionals aan kunnen trekken. Dat is ook de lijn in het recente verhaal van RTL-nieuws over Jeugdbeschermings- en jeugdzorgorganisaties.
De argumenten
Krapte op de arbeidsmarkt en hoge werkdruk, hoog ziekteverzuim zijn elkaar versterkende factoren. De argumenten die genoemd worden waardoor het probleem in stand blijft zijn:
Ik ken uit eigen ervaring veel jeugdhulpverleners. Kenmerkend is hun bevlogenheid voor hun vak en cliënten. Uit een reactie van het Ministerie van justitie blijkt dat ze bekend zijn met de problematiek en dat het hun aandacht heeft. Iedereen wil bijdragen om tot een oplossing van het probleem te komen en... toch lukt het al geruime tijd niet.
SKJ erkende opleiding conflictvaardigheid Aanmelden GRATIS informatiebijeenkomstJe kunt op twee manieren naar problemen als hier geschetst kijken
Toen ik op zoek ging naar methoden om anders met vraagstukken om te gaan stuitte ik op het begrip Salutogenese. Salutogenese betekent ontstaan van gezondheid. Deze term is door de Israëlische arts-socioloog Aaron Antonovsky geïntroduceerd. Dat is een heel andere benadering dan die van de gangbare pathogenese, die onderzoek doet naar het ontstaan van ziekten.
Als we deze benadering toepassen op het vraagstuk van jeugdzorg en andere organisatieproblemen in het publieke domein. Dan is de vraag veel meer;
'Hoe kunnen we voldoen aan de maatschappelijke behoefte om kinderen – en hun ouders – te helpen zich te ontwikkelen in lastige omstandigheden en professionele (jeugd) hulpverleners een inspirerende en faciliterende organisatiecontext bieden om daarin passende goede zorg te leveren voor een betaalbare prijs.'
Het lijkt ook in de tekst, van het bericht dat aanleiding vormt voor deze blog, dat bestuurders, managers, maar ook journalisten in grote mate hun aandacht richten op wat er niet goed gaat in organisaties, hoe beheersings- en controlesystemen de dienst uitmaken en het ongewenste effect dat dit heeft op de kwantitatieve aspecten van het werk. Systemen zijn dominant geworden en de maatschappelijke opgave is daardoor op de achtergrond geraakt.
Het is echter die maatschappelijke opgave – in dit geval de bijdrage aan een gezonde en veilige ontwikkeling van kinderen – waar de professional intrinsiek gemotiveerd een bijdrage aan wil leveren en waar maatschappelijke waardering voor is.
De parameters energie, spanning en behoefte
Kurt Lewin leerde ons, in het midden van de vorige eeuw, in zijn veldtheorie dat de samenhang en wisselwerking tussen mensen – en organisaties als hun schepping – en hun omgeving drie belangrijke parameters kent: energie, spanning en behoefte.
Energie: dit veroorzaakt de acties en motiveert ze. Wanneer er een behoefte is, zal een energie of een energieveld optreden. Dat zal leiden tot een actie. Al deze acties hebben een lading. Die kan positief of negatief zijn. De lading van deze acties leidt ook tot andere acties (positief) of dringt terug (negatief).
Spanning: dit is het verschil tussen de doelstelling van een persoon en zijn huidige toestand. Deze spanning is innerlijk. Het moedigt je aan om door te zetten met je bedoelingen.
Behoefte: dit laat de motiverende spanning opstarten. Wanneer een persoon een lichamelijke of psychologische behoefte heeft, dan zal binnen hem een innerlijke spanningstoestand ontstaan. Deze spanning zorgt ervoor dat het systeem (de persoon) verandert en probeert om terug te keren of te ontwikkelen naar een toestand om zijn behoefte te bevredigen.
Het beeld dat hieruit ontstaat is dat er altijd sprake is van spannende verhoudingen en om die reden was Lewin een van de psychologen die zich na de Tweede Wereldoorlog bezighielden met de volgende vragen:
In zijn boek ‘Gelukkige organisaties’ spreekt Raymon Geurts bestuurders en managers aan en roept hen op verantwoordelijkheid te nemen om hun organisaties in diepgaande ontwikkeling te brengen en ze weer te organiseren vanuit de kracht van mensen en vanuit (maatschappelijke) betekenis.
Hij nodigt hen uit organisaties weer ‘betrouwbaar’ te maken door de harde (systeem)kant van organisatie weer te verbinden en af te stemmen op de ‘zachte’ kant van diepgaande menselijke ontwikkeling en maatschappelijke behoeften.
Dat vraagt echter om de spanning op te zoeken of het conflict aan te gaan over de vraag of de maatschappelijke waarde die we realiseren past bij het DNA van de organisatie?
Hebben we onze samenwerking zo ingericht en georganiseerd dat we onze mensen en cliënten in staat stellen die (meer)waarde te realiseren?
Dat gesprek speelt zich in de ideale situatie af in het bewustzijn dat achter de rollen van medewerker, klant of financier échte mensen schuilgaan. Mensen die zichzelf sturen in hun leerproces en het bereiken van hun eigen levensdoelen. Mensen die uniek zijn en daarmee totaal verschillend met eigen talenten en kwetsbaarheden, die ruimte nodig hebben en steun om hun levensdoelen te realiseren.
Voor medewerkers die vanuit hun intrinsieke motivatie werken aan de maatschappelijke impact die de organisatie wil hebben, gaat moraliteit een grotere rol spelen in hun interacties over het werk. Het werk is niet meer neutraal, maar waardegeladen.
Verschillen zijn een bron voor groei en ontwikkeling
Als individuele mensen er mogen zijn, met hun talenten en tekortkomingen, dan ontkomen we er niet aan om verschillen te omarmen. Verschillen tussen mensen zijn een bron voor groei en ontwikkeling! Als organisatie kunnen we leren van onze leveranciers en klanten. Binnen een team kunnen medewerkers veel leren van collega's die dingen anders aanpakken. We kunnen ons optrekken aan de kwaliteiten van anderen en ontdekken dat anderen leren van hun kwaliteiten. In inclusieve organisatie mogen verschillen er zijn, maar wel in contact met elkaar.
Als verschillen schuren ontstaat er spanning, die brandstof is voor het ontwikkelingspotentieel van mensen, teams en organisatie. Tegelijkertijd is het zo dat wanneer je echt in iets gelooft, je bereid bent om daarover de confrontatie aan te gaan en dus het contact en de confrontatie te zoeken.
Wanneer impact en betekenis leading is in een organisatie
In organisaties waarin impact en betekenis leidend is en waarin medewerkers meer eigenaarschap tonen neemt interne complexiteit en dynamiek (van verschillen) toe. Aan de basis van conflicten liggen behoeften en verlangens. Als mensen vanuit intrinsieke motivatie meewerken aan de maatschappelijke impact die de organisatie wil hebben, gaat moraliteit een grotere rol spelen in hun interacties in en over het werk. Het werk is niet meer neutraal, maar waarde(n)geladen. Dat leidt tot dilemma's en wrijving over de vraag of wat ik doe wel past bij wie ik ben. Dergelijke dilemma's werken door in gesprekken en kunnen tot conflicten leiden. Dillema's vragen om keuzes en dialoog, als dat uit de weg wordt gegaan ontaardt het (te) makkelijk in strijd.
De problemen in het publieke domein, ook in jeugdzorg zijn complex en kunnen niet door een enkele betrokken organisatie worden opgelost. Samenwerking moet gericht zijn op het streven naar het gezamenlijke belang, met oog voor ieders onvervreemdbare verantwoordelijkheid. Sturing op passende afstemming tussen kwaliteit en behoefte van zorg en zo de zorg passend en goedkoper/ (duurzaam) betaalbaar maken.
Directe ontmoeting en het moedige gesprek
Dat is mogelijk als de verschillende belanghebbers in directe ontmoeting het goede en moedige gesprek kunnen voeren over: passende goede zorg op een betaalbare manier organiseren.
Het netwerk van betrokken organisaties helpen we om een werkwijze op eigen schaal op te pakken, te ontwikkelen en in te voeren. We noemen dit een conflictmanagementsysteem.
Wij dragen bij aan de maatschappelijke waarde van goede, passende en betaalbare zorg door:
Verschillen en/of conflicten zijn de basis voor groei en ontwikkeling
BasculeGroep helpt mensen zinvol in conflict te zijn. Vanuit de overtuiging dat mensen verschillend zijn en verschil maken. Wat natuurlijk spannend is. De manier waarop we met spanning en verschillen omgaan is bepalend of dit leidt tot een conflict. Wij helpen mensen, teams en organisaties conflict te benaderen als onvermijdelijk, vanzelfsprekend, potentieel gezond en uitdagend aspect van samenleven en samenwerken. En daarmee op een volwassen, creatieve en zinvolle manier mee om te gaan. Als belangrijke bijdrage aan waardig werk in een duurzame inclusieve samenleving. Zo ook in de zorgsector.
Auteur Bas Delleman
SKJ erkende opleiding conflictvaardigheid (jeugd)zorgprofessional Aanmelden GRATIS informatiebijeenkomst
Wil je meer weten over ons opleidingsinstituut of wil je graag aanvullende informatie over de opleidingen? Met onze ervaring, aanpak gericht op persoonlijke ontwikkeling en unieke visie op conflicten hebben we altijd een opleiding of leertraject die aansluit bij jouw leervraag.
