Bel voor meer informatie: (0413) 321 783
Menu

Conflict en Leiderschap

In dit blog wetenswaardigheden over dit onderwerp uit de praktijk en de wetenschap. Het is het onderwerp dat mij in werk en studie inspireert en dat de toegang biedt om de ge-wel-dige kracht van verschillen te ont-dekken en benutten!

Conflictmanagement Systeemdesign is de basis voor Zelfsturing en zelforganisatie

Geplaatst op: 7 maart 2017 Door: Bas Delleman

Zelfsturing en zelforganisatie

conflictmanagement

In 1988 verscheen het boek van de Belgische filosoof, professor Arnold Cornelis (1934 – 1999), getiteld ”Logica van het gevoel, filosofie van de  stabiliteitslagen in de cultuur als nesteling van emoties”. Cornelis stelde zich als kennisfilosoof de vraag welke kennis wij nodig hadden over de drempel van de 21e eeuw. Zijn antwoord in het boek is dat gevoelens onze belangrijkste sturingsinstrumenten zijn. Emoties, als ontspoorde gevoelens, geven ons belangrijke terugkoppelingsinformatie over de ontwikkeling(smogelijkheden) zoals we die ervaren in relatie tot onze omgeving. Corne

Op dit moment zijn veel mensen en organisaties, geïnspireerd door een andere Belg, Frederic Laloux, bezig hun organisaties opnieuw uit te vinden, waarbij zelfsturing en zelforganisatie het uitgangspunt vormen. Evenals Cornelis laat Laloux zien welke snelheid verandering en complexiteit hebben aangenomen,. Dat de bestaande manieren waarop we daarmee omgaan geen adequate antwoord daarop zijn en dat in de huidige ontwikkeling het individu als deel van het geheel uitgangspunt dient te zijn. Niet op basis van een blauwdruk of ander vast pandoer, maar door een organisatie voortdurend opnieuw uit te vinden. Het boek van Laloux draagt de toepasselijke titel ”Reïnventing Organisations”.lis legt in zijn boek uit waarom zelfsturing de grondslag is voor gezondheid en geluk. Zelfsturing maakt immers dat je gaat leven in een wereld van mogelijkheden, in plaats van in een wereld van aanpassing. Hij zei: ‘Zelfsturing is vrijheid in verbondenheid’, en daarmee had hij een punt.

Cornelis geeft twee belangrijke aangrijpingspunten. Hij zegt ”je kunt niet wijzer worden dan de omgeving waarin je verkeert” en dat ”emoties: angst, boosheid en verdriet terugkoppeling geven over de belangrijkste kenmerken van de cultuur en de mate waarin jij daarin mogelijkheden ervaart om jezelf te ontwikkelen”. Gevoelens van veiligheid en geborgenheid, gelijkwaardigheid en erkenning, creativiteit en zingeving, daarentegen geven je de terugkoppeling dat sprake is van passende ontwikkeling(smogelijkheden) in relatie met je omgeving. Dat vraagt verbinden op verschillen (daarin is ”verschillen” vooral een werkwoord), aansluiten bij de ontwikkeling van de ander en ruimte voor bijstelling van jouw beeld van de werkelijkheid. Kortom aandacht geven aan ”bewust zijn” en het expliciet in dialoog brengen, ”uitstallen”, van je waarneming van gedachten, gevoelens, behoeften en verlangens. Cornelis noemt dit ”communicatieve zelfsturing”.

Bij zelfsturing en zelforganisatie als uitgangspunten voor de sturing en inrichting van de organisatie komt de focus te liggen bij verschillen. Evenals in traditionele organisaties geldt dat je mensen die verschillend zijn, verschillende doelen en belangen hebben, bijeen brengt om samen te werken aan een gezamenlijk doel. Dat brengt spanningsvelden met zich mee, die zich dikwijls onbewust en ongewild ontwikkelen tot conflicten. In de als cyane organisaties, zoals door Laloux omschreven, ontbreken traditionele conflictreguleringsmechanismen, zoals bv. leidinggevenden, staffuncties als P&O of juridische staf die conflicten ”overnemen” of oplossen. Ook als verschillen zich tot conflicten ontwikkelen moet in een dergelijke organisatie op basis van zelfsturing en zelforganisatie een uitweg worden gevonden door direct betrokkenen. Laloux  treft in de hem onderzochte organisaties aan dat is geïnvesteerd in conflictvaardigheid. In de meeste organisaties echter komt alsnog betrekkelijk snel een coach, commissie of leidinggevende in beeld die door bemiddeling en/ of besluitvorming als relatieve externe conflicten tot een einde brengt.

Conflicten en de logica van het gevoel

De kunst is conflicten vroegtijdig te (h)erkennen, ze laagdrempelig aan te pakken, zoveel mogelijk dicht bij de bron door direct betrokkenen zelf.  Conflicten tot motor van groei en ontwikkeling maken, conflictregulering ter ondersteuning van een organisatie-inrichting op basis van zelfsturing en zelfregulering vraagt meer dan alleen conflictvaardigheid van de medewerkers.
Hier komt  Cornelis ons opnieuw te hulp. Conflicten worden we dikwijls eerst in onszelf gewaar – het voelt niet goed. Het staat voor mij inmiddels als een paal boven water dat iemands eigen gevoel, zijn allerbeste leidinggevende is. Het gevoel wijst de weg. Het werkt simpelweg zo: als er problemen zijn, dan weet je dat met je gevoel. Je schrikt, raakt verward, overstuur. Soms kun je niet benoemen wat precies het probleem is, maar je weet wel ‘dat het niet goed voelt’.
Voor sommigen van ons, de mensen die naar hun gevoel luisteren, is dat genoeg om even ”pas op de plaats” te maken, wat volkomen terecht en verstandig is. Hierdoor ontstaat er bewustwording en wie weet dialoog op een moment dat er nog iets uitgelegd, uitgezocht, of bijgestuurd kan worden. Let wel: ik zeg niet dat je altijd moet handelen naar wat je gevoel je ingeeft, maar wel dat het van belang is er naar te luisteren, en op dat moment een pas op de plaats te maken. Door simpelweg te zeggen: ‘het voelt niet goed’ doorbreek je de stroom waarin je anders vanzelf meegezogen zou worden, en wek je jezelf en de ander op om er nog eens over na te denken. Het mooie van die opmerking is, dat ie geen weerstand oproept (niemand struikelt over een ongedefinieerd gevoel), hooguit wat ongeduld. En op het lichtelijk geïrriteerde: ‘En waarom dan niet?!’ zeg je gewoon: ‘Ik weet het niet,  het is een gevoel, ik kan het (nog) niet onder woorden brengen.’ Een heel handig zinnetje, zeker als je voelt dat je je op glad ijs bevindt, of een catastrofe wilt voorkomen en/of tijd wilt kopen.

Daarna is het zaak om voor jezelf of zo mogelijk met de ander de verborgen logica van dat gevoel te doorgronden.Dit heeft meestal te maken met je bedoeling(en) (intenties), je persoonlijke waarde(n) en/of je natuurlijke behoefte(n). Hoe dan ook, zodra je de logica kent, kun je deze bespreekbaar maken, en worden er wellicht opties mogelijk die meer in lijn met je bedoelingen en waarden liggen. Bewustzijn van de logica van je gevoel is in mijn ogen onontbeerlijk voor constructieve zelfsturing en conflictbehandeling.

Ury, Brett en Goldberg maken bij principes voor inrichting van conflictregulering onderscheid naar Macht, Recht en Belang. Bij macht staat centraal wie de meeste macht of kracht heeft; bij recht gaat het om wie gelijk of ongelijk heeft op basis van toepasselijke (geschreven of ongeschreven) regels. Bij belangen gaat het om aandacht voor de belangen van betrokkenen, de behoeften en verlangens.  In de meeste organisaties zien we conflictregulering waarin Macht en Recht dominant zijn ten opzichte van op belangen geïnspireerde conflictregulering. De uitdaging volgens Ury, Brett en Goldberg is een efficiënte en effectieve conflictregulering  waarbij belangen (behoeften en verlangens) de basis vormen, ondersteund door andere op recht of macht geïnspireerde regulering pas aan de orde komt als de primaire regulering niet (meer) werkt. Dat wil zeggen in plaats van re-actieve, een responsieve of liever nog pro-actieve omgang met conflicten.

Conflictmanagement

Conflicten worden vaak geïsoleerd benaderd en aangepakt. In mijn vorige blog heb ik uitgelegd dat zowel individuen als organisaties conflictpotentieel hebben. Psychische conflicten (interpersoonlijk) manifesteren zich dikwijls als sociale conflicten (intrapersoonlijk) in relaties, samenwerking, teams en organisaties. Sturings- en ontwerpfouten in organisaties worden dikwijls zichtbaar in conflicten tussen mensen mits daar aandacht voor is.  Conflictmanagement integreert principes van moderne conflictbehandelingsmethoden, zoals mediation, met organisatieontwikkeling. In landen als Duitsland en de Verenigde Staten van Amerika wordt sinds de jaren ”80 van de vorige eeuw een discipline ontwikkeld die zich conflictmanagementsysteemdesign (CMS) noemt. De ontwikkeling, het ontwerp en integratie van een  conflictmanagementsysteem aansluitend bij de bedoeling en ontwikkeling van de organisatie en daarin werkzame mensen. Een samenhangend geheel van aanpak, structuur en werkwijze bij conflicten die een bijdrage levert aan zelfsturing en (organisatie)leren.

Het gaat hierbij niet om de installatie van een paar (op zichzelf staande) maatregelen of instituties, maar om het opnieuw uitvinden van de betekenis van, en handelwijze bij conflicten in relatie tot het geheel van de (ontwikkeling van) mens, arbeid en organisatie. Het elimineren van destructieve conflicten en het leren aangaan en inzetten van constructieve conflicten door de hele organisatie heen en in relatie met haar omgeving. Internationaal onderzoek toont aan dat dit niet alleen bijdraagt aan de ontwikkeling en het welzijn van mens en organisatie, het gaat tevens gepaard met grote financiële besparingen. Projecten lopen minder vertraging of averij op, besluitvorming verloopt sneller en creatiever, ziekteverzuim en kostbare ontslagkosten blijven achterwege.

Ik durf de stelling aan dat conflictmanagement, een andere kijk en benadering van conflicten een onmisbare faciliteit zijn bij de huidige ontwikkeling van zelfsturing en zelforganisatie!

De mogelijkheden van Conflictmanagement in uw organisatie verkennen?

BasculeGroep ontwikkelt samen met organisaties een in hun situatie en systeem passende geïntegreerd conflictmanagementsysteem en verzorgd opleidingen die bijdragen aan constructieve conflictbehandeling.
 Neemt u contact met ons op of maakt telefonisch een afspraak via 0413 321755  als u geïnteresseerd bent om vrijblijvend het conflictmanagementsysteem in uw organisatie te onderzoeken en met ons te verkennen wat wij op het gebied van conflictmanagement voor u en uw organisatie kunnen betekenen.

Gerelateerde blogs:

Conflictmanagement faciliteert zelfsturing en zelforganisatie


Lees het volledige bericht

Ruimte voor conflict: benutten van conflictpotentieel

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

caleidoscoop-conflictoplossing-adr

Conflict als motor voor groei en ontwikkeling

Deze boodschap voeren we  op de reclamebanner van ons bedrijf en gebruik ik ook vaak als opening bij een workshop of lezing. Dikwijls gevolgd door: “er gaat niets boven een goed conflict”.

Als reactie antwoorden deelnemers dan : “Daar ben ik het van harte mee eens, maar is dat niet utopisch?” Of: “Dat zou ik graag willen, maar ik vind conflicten lastig en mijn ervaring is dat ik/wij er niet veel van leren.”
We komen als mensen regelmatig over dezelfde dingen in conflict en ruziën dan doorgaans op dezelfde manier.

We vinden conflicten lastig en niet zinvol omdat:

Tijdig (h)erkennen van conflicten

Het gevolg van het niet (tijdig) (h)erkennen van conflicten, is overbelasting van en stress bij mensen. Ze functioneren met de handrem erop of ervaren dat ze zich meer moeten inspannen dan redelijk is. Dat leidt vervolgens tot moeizame samenwerking in teams, tot mensen die ‘ja’ zeggen bij nemen van besluiten en ‘nee’ doen bij het uitvoeren van die besluiten. Omdat we conflicten lastig vinden, (h)erkennen we ze (te) laat en worden conflicten pas opgepakt worden als er sprake is van stevige escalatie, als de druppel de emmer heeft doen overlopen. Worden ze zichtbaar en acuut als mensen zich ziekmelden, er grove misstanden zichtbaar worden en arbeidsverhoudingen onwerkbaar zijn geworden.

Conflict is het probleem van een ander

Als ik met mensen over mijn werk spreek, zeggen ze vaak dat het hen interessant en dankbaar werk lijkt, mensen helpen conflicten nuttig te maken. Op mijn wedervraag: “En hoe is dat bij jou, in jouw organisatie?” krijg ik veelal het antwoord: “Nee, bij mij/ ons valt dat enorm mee. Ik heb in feite nooit conflicten.” Met een wazige blik verwonder ik me dan en reageer met: ”Zo, bijzonder”. Dat hoor ik zo vaak van mensen die ik spreek, terwijl de wereld toch bol staat van conflicten. Hoe zou dat toch komen denk je?

Dat komt door ons buitengewoon sterke mechanisme om het probleem bij de ander te leggen. We denken dus niet: ik heb een conflict!, maar: de ander heeft een probleem. Dus die moet er wat mee, niet ik. En aangezien de ander precies zo denkt, komt niemand in actie en gaat het van kwaad tot erger. En zo hebben we voor we het weten oorlog met elkaar.

Je hebt vermoedelijk zelf ook wel een ervaring waarin je  hebt geprobeerd gedrag van een collega bespreekbaar te maken, die daarna gewoon bleef doen wat hij altijd deed, hetgeen jouw stoorde. Na nog een tweede poging heb je het vervolgens opgegeven, onder het mom ‘die is nu eenmaal zo…..’.

We hoeven de ander niet te veranderen, maar dienen wel een oplossing te vinden voor ons probleem – dat het liefst – voor beiden werkbaar is. Als we die twee door elkaar halen, wordt het wel erg lastig. Het vraagt bewustzijn, kennis en vaardigheden. Maar zeker ook gelegenheid (ruimte en tijd) om dat uit te werken of op te lossen.

Een conflict hoeft niet per se een probleem te zijn waar je slapeloze nachten van hebt. Iets waar je last van hebt in de samenwerking, is ook al een conflict. Door tijdige (h)erkenning maken we Ruimte voor conflict, ontstaat de mogelijkheid voor benutten van conflictpotentieel.

Conflictpotentieel

Conflictpotentieel is het – natuurlijke – gevolg van individuele spanning, organisatorische spanning en de wisselwerking tussen die beiden.
In ons dragen we een individueel, eigen beeld van de ‘betere mens’, positieve eigenschappen, aspiraties en doelen, die voor ons van grote betekenis zijn. Een beeld, de bewuste kanten van ons ‘hogere zelf’, onze ‘lichtzijde’, dat ons innerlijk leidt.
Daartegenover staan onze negatieve eigenschappen, zwakheden en immorele aspiraties en drijfveren: onze ‘schaduwzijde’, onze ‘dubbelganger’.
Tussen die beide staat ons ‘dagelijkse ik’, dat enerzijds probeert om dichter bij het ‘hogere zelf’ te komen, volgens diens waarden en normen te leven en dagelijks toe te passen en anderzijds probeert om de ‘schaduwzijde’ te herkennen en te veranderen: omvormen, ontwikkelen en verlossen.
De innerlijke spanning tussen de eigen licht- en schaduwzijde levert in onze (levens)ontwikkeling steeds opnieuw confrontatie en crisis op. Vanwege deze innerlijke spanning voorzien we onze sociale omgeving van een hoop conflictpotentieel. Kleine aanleidingen zijn voldoende om grote conflicten te ontketenen. En die conflicten zullen escaleren als de conflictpartijen niet in staat zijn tot een actieve en constructieve discussie met hun licht- en schaduwpersoonlijkheid. Sociale conflicten zijn altijd een existentiële uitdaging van ons zelfbeeld en zelfsturing.

Ook een organisatie kent conflictpotentieel. Dat is de dynamiek en spanning tussen haar identiteit (haar fundamentele doelen en waarden, als leerkader voor mensen en groepen als sociaal organisme), de onderlinge betrekkingen tussen mensen in groepen en tussen groepen en de doelgerichte inzet van menselijke talenten, fysieke middelen en de werkwijze, het handelen en de processen. Inconsistentie tussen het culturele-, sociale- en technisch-fysieke systeem van een organisatie zorgt voor conflictpotentieel.

Als we ons niet bewust zijn van dit conflictpotentieel, het niet – liefst vroegtijdig – (h)erkennen en er actie op ondernemen komt het vroeger of later als een explosie (geëscaleerd conflict) of implosie (burn-out, ziekteverzuim, teruglopende resultaten, verlies) tevoorschijn.

Een conflictbestendige organisatie biedt Ruimte voor conflict

Conflicten hebben een besmettende werking, andere mensen en de omgeving raken er bij betrokken. Geëscaleerde conflicten tasten het zelfhelend- en dus het leervermogen van mensen en organisatie aan. Investeren in conflictbewustzijn en- vaardigheden van mensen en een conflictmanagementsyteem voor een organisatie dragen bij aan conflictbestendigheid van een organisatie. Een conflictbestendige organisatie is geen organisatie zonder conflicten, maar een organisatie waarin mensen conflicten vroegtijdig (h)erkennen, ze tegemoet treden als een normaal, vanzelfsprekend aspect van samenwerken en leven en er constructief mee omgaan. Een organisatie waarin voortdurend aandacht is voor hoe de inrichting en werkwijze van de organisatie conflicten veroorzaakt en daar al lerend verbetering in aanbrengt.

Als je wilt dat teamleden gemakkelijker met elkaar omgaan en de sfeer verbetert, moet je ruimte maken voor conflict. Waar ruimte is voor wrijving en conflict, komt veel energie vrij. Vaak wordt er harder gelachen, meer geleerd en harder gewerkt. Op zo’n werkplek hangt een productieve, wakkere energie; je voelt het meteen als je binnen komt! En ja, hoe (h)echter het team, hoe beter de resultaten.

Ruimte voor conflict: benutten van conflictpotentieel, hoe doe je dat?

Ruimte voor conflict en het benutten van conflictpotentieel maken conflict tot een motor voor groei en ontwikkeling. Het leidt tot het verbeteren van werkplezier, innovatie- en leervermogen, het terugdringen van werkdruk en stress. Hoe doe je dat? Hierna volgen een aantal tips en adviezen:

  1. Investeren in conflictbewustzijn en een positieve houding ten opzichte van conflicten. Maak er ruimte voor door een positieve waardering van conflicten. Benader conflicten als een vanzelfsprekend en logisch gevolg van het gegeven dat we verschillend zijn. Door conflicten, weerstand en fouten te beschouwen als mogelijkheden voor persoonlijke groei en organisatieontwikkeling.-  Maak het een terugkerend onderwerp in werkoverleg en MT-vergaderingen-  Investeer in inspirerende workshops voor leidinggevenden en teams om mensen bewust te maken en alert te houden-  Communiceer in interne publicaties openlijk over lastige conflicten en hun oplossingen. Vier je successen.
  2. Investeer in conflictvaardigheid van mensen.Faciliteer dat mensen vooral zelf hun conflicten oplossenWees terughoudend met  het inschakelen van (externe) bemiddeling, mediation of juridische procedures. Zet eerder conflictcoaching of conflictvaardigheidstraining in. Gebruik conflictsituaties om de conflictvaardigheden van de mensen te verbeteren.
  3. Ontwikkel een eigen conflictmanagementsyteem passend bij uw organisatie, waarin passende structuren en aanpakken faciliteren dat collega’s elkaar helpen bij de oplossing van conflicten en bijdragen aan het lerend vermogen.Een helder  en werkbaar conflictbeleid is de levensader van een conflictmanagementsysteem. Het biedt medewerkers houvast wanneer ze tegen conflicten aanlopen en welke route daarin bewandeld moet worden.  De belangrijkste vragen die beantwoord moeten worden is: met welk conflict ze waar naar toe kunnen gaan en hoe de veiligheid geborgd is.

Interesse?

Bent u geïnteresseerd in de kansen van conflict(vaardigheden) en de mogelijkheden ze in te zetten als motor voor groei en ontwikkeling? Neem contact met ons op voor een kosteloze inspiratiebijeenkomst voor uw (hoger) management via www.caleidoscoop.nu of 0413-321783. Wij komen graag met u in gesprek. 


Lees het volledige bericht

Effectieve en efficiente aanpak van conflicten in organisaties

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Overal waar mensen een relatie hebben, samenleven, samen werken kunnen conflicten ontstaan.Vaak ontstaan ze ongewild en onbewust.We kunnen rationeel begrijpen dat dit zo is, maar conflicten zijn voor de meeste mensen een natuurlijk lastig onderdeel van samenleven en samenwerken.Dat heeft vooral te maken met hoe we naar conflicten kijken.Het is ook lastig omdat, eenmaal in een conflict, we meer aandacht hebben voor het gedrag dat voorkomt uit de schaduwzijde van de ander, dan voor dat van onszelf.Onze emoties en ingebrande denkbeelden bevestigen en versterken dat ook nog eens.Zo escaleren conflicten en vraagt het van ons om bewust en gewild ander gedrag te ontwikkelen dat de escalatie van het conflict doorbreekt.

Conflicten kosten tijd en geld.
In organisaties, maar ook als maatschappij is een gewoonte ontwikkeld om conflicten, zeker als ze zijn geëscaleerd, door anderen voor ons op te laten lossen.
We roepen de hulp in van hrm- adviseurs, juristen, advocaten, psychologen of mediators en doen in toenemende mate een beroep op de rechter.
In organisaties kennen we klachten- bezwaar- en bezwaarprocedures. Al deze manieren van conflicthantering zijn op zichzelf van waarde.
Ze kosten veel tijd en geld en zijn niet altijd duurzaam.
In de praktijk blijkt sprake van een groot gat tussen wat mensen zelf en wat eerdergenoemde professionals kunnen en doen ten aanzien van een conflict.
De huidige situatie in de samenleving die  kenmerkt zich door grote verschillen, sociale onveiligheid en onrust.
Dan zien we die ook in veel organisaties terug, ziekteverzuim is een lastig terug te dringen probleem, veel werknemers (40%) nemen afscheid van hun werknemer als gevolg van een conflict.
Het kost organisaties veel energie, geld en tijd om hun organisatie aan te passen aan de eisen van de omgeving en medewerkers daar in mee te krijgen (bv. Recent V&D en Blokker).
Het zijn evenzovele oorzaken voor conflicten.

Goede conflictbehandeling en –begeleiding kun je zelf!
Wat we van elkaar vragen is om het beste in onszelf te ontwikkelen en in te zetten ten behoeve van gezamenlijke doelen en belangen.
Dat geldt in organisaties, maar ook in andere relaties en in de samenleving.
We doen een appel op het verschil tussen mensen, maar vinden het lastig te accepteren dat daar conflicten in organisaties bij horen.
Moderne organisaties vragen kennis- en informatie-uitwisseling, flexibiliteit en innovatie vraagt een groot veranderingsvermogen en werken met diversiteit.
Vernieuwingen komen alleen tot stand als je ook kunt verschillen. Dat vraagt ook om een andere conflictcultuur en –structuur in organisaties.
Ik hoor u al denken: ‘dan moeten we nog meer professionals inhuren dat kost veel te veel!’
Niets is minder waar. F. Glasl introduceerde een gelaagdheid in behandeling en –begeleiding van conflicten in organisaties die eenvoudig in elke organisatie tot stand kan worden gebracht.

Gelaagde aanpak bij conflicten in organisaties: Conflictloods, conflictcoach en mediator
De basis daarvoor wordt gevormd door conflictloodsen, collega’s, medeleerlingen die anderen binnen de organisatie helpen en leren hoe ze met elkaar een conflict op lossen.
Ondertussen leren ze beter luisteren, beter samenvatten van wat de ander heeft gezegd, en leren zoals de conflictveroorzakers als de conflictloodsen meta over het conflict te denken en te spreken. Zo kunnen conflicten met een lage escalatiegraad binnen de eigen regelkring duurzaam worden opgelost en de verschillen weer positief worden ingezet.
In het geval er sprake is van een hogere escalatiegraad kunnen conflictcoaches worden ingezet.
Dat zijn leidinggevenden, senior collega’s, hrm-functionarissen die zowel individueel als  gezamenlijk met alle betrokkenen in conflict hoe ze met behulp van reflectie, inzicht en vaardigheden een passende manier kunnen ontwikkelen om tot de-escalatie en oplossing van het conflict te komen.

Voor de complexe en verder geëscaleerde conflicten kan tenslotte de hulp worden ingeroepen van een mediator.
Dat kan een interne mediator zijn in dienst van de organisatie of een externe mediator.
Caleidoscoop Leertrajecten biedt voor uw organisatie maatwerk in opleidingen op gebied van leiderschap en conflict. 


Lees het volledige bericht

Conflicten als motor voor groei en ontwikkeling

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Bij conflicten denken we meestal aan tussenmenselijke conflicten. Bij conflicthantering gaat het ook meestal om de oplossing van dergelijke conflicten. De vraag echter waar komen die conflicten vandaan, wordt dikwijls niet beantwoord. Conflictpotentieel ontstaat niet zelden door de manier waarop we organisaties en samenwerking vormgeven. Daarnaast brengen veranderingsprocessen in organisaties en fusies veel conflicten voort. Het gaat daarbij vooral om de psycho-sociale dynamiek die daarin een belangrijke rol speelt en mensen in de knel brengt, waaruit conflicten ontstaan.

Organisatieconflicten en hun aanpak.

Bij organisatieconflicten gaat het niet alleen om psychologische en intermenselijke verhoudingen en processen en vaak al helemaal niet om de juridische aspecten van conflict. Organisatiestructuur, organisatiedoelstellingen, klanten- en leveranciersrelaties, arbeidsprocessen, marktomstandigheden, financiën e.d. vormen dikwijls conflictpotentieel in organisaties. Conflicten zijn niet zelden een signaal dat er sprake is van organisatieproblemen, over arbeidsverhoudingen, zoals stijl van leidinggeven, verdeling van verantwoordelijkheid en bevoegdheid, arbeidsinhoud:inrichting van arbeidsprocessen, arbeidsvoorwaarden: doelstellingen, beloning e.d. of arbeidsomstandigheden.
Daaruit ontstaan niet alleen conflicten tussen mensen, maar ook in en tussen teams en afdelingen. Door inzet van methoden en technieken van Conflictmanagement kan een mediator of adviseur van strijdthema’s op de voorgrond doordringen naar dieptestructuren van conflicten en aan een duurzame aanpak van conflictpotentieel werken. Daarvoor is het noodzakelijk dat de mediator of adviseur voldoende kennis en vaardigheden heeft op gebied van conflictbehandeling en – begeleiding, maar ook op gebied van organisatieontwikkeling.

Organisatieontwikkeling en conflictpotentieel

Bekend is dat elke organisatie, net als mensen in de loop van haar bestaan een ontwikkeling doormaakt. Er zijn diverse modellen die onderscheid maken in de fasering van die ontwikkeling die elk hun eigen dynamiek kent. Het is juist die dynamiek die ook veel conflictpotentieel met zich meebrengt, waarbij elke type organisatie haar eigen kernthema’s in conflictpotentieel kent. Bij de aanpak echter zien we te vaak dat die conflicten niet vanuit het het geheel van de organisatiedynamiek wordt aangepakt.

Als organisaties van conflicten leren

Als conflictbehandeling in organisaties uitmondt in organisatieontwikkelingsmaatregelen gaat het vaak over in activiteiten die tot doelgerichte verandering van de conflictcultuur leiden. Bijvoorbeeld door aanstelling van conflictloodsen, conflictcoaches of interne mediators. Als dat lukt ontwikkelt een organisatie conflictbestendigheid, waardoor zij in de toekomst intelligenter omgaat met sociale spanningen en meer nut heeft van spanningsvelden en conflictpotentieel. Zo leren mensen en organisatie dat conflicten nuttig (kunnen) zijn. Leert men conflicten eerder te(h)erkennen en onderscheid te maken tussen constructieve en destructieve conflicten. Dan kan men van mening verschillen over onderwerpen die er echt toe doen, op de goede plaats en op een passende manier, zonder dat het escaleert. Dan zijn conflicten motor voor groei en ontwikkeling.

 


Lees het volledige bericht

Mediation is conflictdienstverlening

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

In de meeste definities van mediation staat de rol van de mediator centraal. De onafhankelijke neutrale derde die conflictpartijen helpt tot onderhandeling te komen. Mediation is conflictdienstverlening, dus bovenal een dienst. En een dienst is pas een dienst als die zo ervaren wordt. Ongeveer 40% van alle Nederlanders is bekend met mediation en dat deel dat ervaring ermee heeft is er tevreden over. Ze zijn echter niet zeker of zij ook bij een volgend conflict weer een beroep zouden doen op mediation. Je kunt dus stellen dat mediation in veel gevallen niet als dienst wordt ervaren. Terwijl mediation wel wordt gezien als een adequate manier van conflicthantering. Mediation is dienstverlening als de vraag en behoefte van de klanten centraal staan.

De klantvraag in conflict aan de mediator

Iemand die een conflict heeft vraagt niet direct om een onafhankelijke neutrale derde die hem met zijn partner in conflict in onderhandeling brengt. Die wil gehoord worden, een stem krijgen, zijn gelijk krijgen, rechtvaardigheid, zicht krijgen op de chaos. De meeste mensen in conflict zijn onzeker en kwetsbaar, boos en in verwarring. Willen weer grip krijgen op de situatie en op zichzelf. In de meeste gevallen is hun vraag aan de mediator: help mij mezelf te sturen in deze complexe dynamiek van het conflict. Omdat een klant die vraag zo niet formuleert is het bij de start van de conflictdienstverlening erg belangrijk om over de klantvraag en het aanbod van de mediator in contact te gaan, er tijd en aandacht aan te geven. Wat kan ik met mediation voor u in uw conflict betekenen? Hoe zie ik, wij mediation is dienstverlening?

De persoon van de mediator is diens belangrijkste instrument.

Mediation is conflictdienstverlening betekent ook dat de persoon van de mediator diens belangrijkste instrument is.
In de meeste gevallen weten we wel dat we een conflict hebben, maar op de vraag waarover of waardoor, laat staan wanneer het begon moeten we vaak het antwoord schuldig blijven. We weten hooguit bij welk incident het conflict uit de hand begon te lopen. We zien meestal wel de splinter in het oog van de ander, maar niet de balk in ons eigen oog. In conflicten gaat het om zelfsturing, leiderschap opnemen om de interactie te ‘normaliseren’. Het waarnemen  wat zich in mij afspeelt en wat zich buiten mij afspeelt en daar (een ander) antwoord op geven. Een mediator kan faciliteren om dat proces expliciet te maken, uit te stallen, zodat het voor de partners in conflict over en weer zichtbaar wordt en aandacht gegeven kan worden. Dat helpt om tot een kwaliteit van interactie te komen waarin ook inhoudelijke verschillen een oplossing krijgen. Naarmate de mediator zich bewust is en dat voor zichzelf kan is die ook in staat dat als conflict dienstverlening vorm te geven, het verschil te maken.
Dat maakt de persoon van de mediator tot diens belangrijkste instrument.

De mediator faciliteert ontwikkeling van zelfsturing, leiderschap in conflict

Conflicten escaleren meestal niet door wat de ander doet, maar door wat ik waarneem, voel en denk. Mijn onzekerheid of ik me wel uit deze situatie red, mijn teleurstelling dat die ander zich weer zo onbenullig opstelt of de ervaring dat het in ‘dit soort situaties’ altijd verkeerd voor mij afloopt. Maar is het niet zo dat als je doet wat je altijd doet, je ook krijgt wat je altijd hebt gekregen? Het heeft alles te maken met je eigen waarneming en handelen. Waarneming die vervormd onder invloed van spanning, emotie en belemmerende denkbeelden. Aan verandering van gedrag gaat anders waarnemen, denken en voelen vooraf. Dat vraagt bewustzijn, zelfsturing en om de ander daar expliciet inzicht in te geven. Het vraagt ook om ontwikkeling en leren, want dat gaat niet vanzelf. De mediator die leiderschap als leidend perspectief neemt kan u faciliteren in de ontwikkeling van zelfsturing in conflict. Zo wordt een conflict getransformeerd in een dialoog over verschillen met behulp van mediation.

De opleidingen van Caleidoscoop Leertrajecten gaan uit van conflicten als een zelfsturingsvraagstuk en als een natuurlijke verschijningsvorm van verschillen in een interactiesysteem. Die benadering biedt de mogelijkheid conflicten met behulp van mediation in te zetten voor vernieuwing en creativiteit. Mediation is conflictdienstverlening.


Lees het volledige bericht

Conflict oplossing voor veranderen en innoveren

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Conflict oplossing voor veranderen en innoveren
– Conflicten vormen 70% van het werk van leidinggevenden.
– Rond 40% van werknemers geeft een conflict op als reden voor vertrek bij hun werkgever.
– Ongeveer 25% van het aantal psychische ziekmeldingen betreffen conflictsituaties.

Conflicten worden veelal gezien en behandeld als een probleem dat we het liefst vermijden. Tegelijkertijd willen we graag vernieuwen, veranderen en innoveren. Daarvoor is het nodig het verschil te maken en dat kan niet zonder conflict.

Conflict is de oplossing voor veranderen en innoveren!

Arbeidsconflicten zijn taboe
Omdat we conflicten lastig vinden, gaan we ze uit de weg. Pas als het echt niet anders kan, gaan we conflicten aan. Dan zijn ze vaak zo geëscaleerd dat we er zelf samen niet meer uitkomen. Hulp van een adviseur, een advocaat of mediator wordt ingeroepen. Vaak lossen we dan inhoudelijk het probleem op, maar niet het conflict zelf.

Tip: Het echte conflict gaat vaak over hoe we met ons verschil van mening omgaan.

Daarbij zien we meestal wel wat de ander verkeerd deed en ‘vergeten’ we onze eigen bijdrage daarin. Zo kan het voorkomen dat we herhaaldelijk dezelfde conflicten tegenkomen in een arbeidsorganisatie. Arbeidsconflicten worden zo meer en meer onbespreekbaar, een taboe.

Conflicten als motor voor groei en ontwikkeling
Conflict is een verschijningsvorm van verschillen. Door niet de inhoud maar veel meer de psychosociale dynamiek als aangrijpingspunt te nemen bij conflicten, ontstaat er ruimte voor verschillen. Medewerkers die goed ruzie kunnen maken, zijn de aanjagers van vernieuwing. De organisatie en de leidinggevenden hoeven deze mensen slechts te helpen ruzie maken over de goede dingen en op de goede manier. Dat kun je organiseren en trainen. Daarvoor is wel noodzakelijk dat het taboe op conflicten wordt doorbroken.
Door niet de inhoud maar de interactie centraal te stellen, erkennen we de inzet en de diversiteit van mensen. Daarbij aansluiten zorgt ervoor dat we meer op de goede plaats en op de goede manier van mening verschillen. Zo transformeren conflicten tot verschillen en worden zij motor voor groei en verandering.

Tip: Ruzie te maken over de goede dingen en op de goede manier kun je organiseren en trainen.

(Arbeids)conflicten een wereld van verschil
Dat kan dus anders! Mensen zijn verschillend in elk opzicht en willen graag die verschillen inzetten om bij te dragen aan een beter product of betere dienstverlening. Van u als verantwoordelijk ondernemer of organisatie vraagt dat een ander perspectief op conflict en een conflictbeleid dat het mogelijk maakt samen te verschillen. Daar horen conflicten bij; zonder wrijving geen glans!

Sta eens stil bij de vragen:
-wat betekent conflict in mijn organisatie?
-wat kost een conflict ons en wat levert het ons op?
– Hoe gaan wij om met conflicten?
Al snel zal duidelijk worden dat de kosten van conflicten hoger zijn dan de baten. Dat ligt over het algemeen niet aan de hoeveelheid, maar aan de hardnekkigheid van hoe je er naar kijkt en mee omgaat. Achter een conflict gaat een wereld van verschillen schuil, die u in uw organisatie goed kunt gebruiken. Daar aandacht aan besteden leidt tot een hogere opbrengst en verminderde kosten.

Bascule conflictprofessionals helpen mensen, teams en organisaties conflicten te accepteren en te benutten als een normaal en potentieel gezond aspect van hun leven en werken.


Lees het volledige bericht

Leren in en van conflicten, ook als conflict professional

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

We zeggen zo makkelijk dat we leren van de dingen die we meemaken. Dat is vermoedelijk ook zo, maar het is tegelijkertijd niet vanzelfsprekend en al helemaal niet als het gaat om leren in en van conflicten. Aan de hand van een aantal stellingen wil ik dat toelichten.

Conflict = motor voor groei en ontwikkeling
In veel workshops heb ik deze stelling aan deelnemers voorgelegd. De reacties lopen uiteen van ‘dat is zeker zo’ tot ‘dat is wel erg idealistisch’. Het is tenminste afhankelijk van hoe je conflict  definieert, of wat je als conflict ervaart. Uit onderzoek door de Erasmus Universiteit, zo’n vijf jaar geleden, naar de kosten van (interne) conflicten binnen de Nederlandse politie, bleek dat jaarlijks 60 miljoen euro daaraan wordt uitgegeven. Een van de aanbevelingen is dat conflicten bovenal  bespreekbaar gemaakt moeten worden om deze kosten te beperken. Ook in mijn dagelijkse praktijk blijkt dat conflicten taboe zijn. Als er al geleerd wordt van conflicten, dan vooral onbewust. Groei en ontwikkeling betekent leren. Leren is duurzaam verandering brengen in betekenis. Dus om conflicten motor te laten zijn is het noodzakelijk dat de betekenis van conflict op zichzelf duurzaam veranderd, pas daarna is het mogelijk om te leren in en van conflicten.

Conflict = toestand van een systeem; kwaliteit van interactie
De meeste definities van conflicten benoemen de mechanismen die in conflicten spelen of de (deel)processen. Een definitie weerspiegelt de visie of het paradigma van waaruit naar iets wordt gekeken. De meest gangbare definities van conflict geven blijk van een mechanische of fragmentarische kijk op conflict. Dat is handig voor analyse en belicht bepaalde aspecten van conflict, zoals psychologische of juridische. Om echter tot leren en duurzame verandering in conflict te komen is het slechts beperkt behulpzaam. Het draagt er niet toe bij dat de direct betrokkenen ook zelfstandig in de toekomst in vergelijkbare situaties effectiever zullen zijn. Conflict kan ook worden beschouwd als de toestand van een systeem, een kenmerk van de kwaliteit van interactie. Door zo naar conflicten te kijken wordt alle dynamiek van een systeem in ogenschouw genomen. De dynamiek in de persoon, de dynamiek tussen betrokkenen en de dynamiek in de omgeving. Voor zowel direct betrokkenen als voor een adviseur, of mediator betekent dit dat je – of je wilt of niet – deelnemer wordt in een systeem in conflict. Je kunt er niet buiten blijven.

Conflict = (zelf)sturingsvraagstuk
Het gevolg van het taboe op conflicten is dat we ze liever uit de weg gaan. We spreken onszelf en de ander niet makkelijk aan. Dikwijls pas als er sprake is van escalatie, als emoties zo hoog zijn opgelopen dat we ons niet meer kunnen inhouden. Vaak wordt dan een advocaat, een P&O functionaris of een andere derde betrokken die namens of voor ons het conflict moet oplossen. We ‘vervreemden’ het conflict. Zo wordt het conflict ‘technisch’ opgelost, door het te juridisering of te psychologiseren. Maar conflict is, zoals gezegd meer dan een juridisch, psychologisch of financieel of …….. -probleem. We redden het dus niet met analytische benaderingen, of je nu partij bent in het conflict of betrokken derde. Het is een meningsverschil waar (negatieve) emotie een belangrijk aandeel in krijgt en er zo voor zorgt dat we in ons gedrag niet ons hele repertoire meer beschikbaar hebben. Het ont-ordend! De centrale vraag is hoe stuur ik mijzelf in deze complexe situatie, hoe sturen wij ons en ‘normaliseren’ wij de interactie.

Door conflict te benaderen als een sturingsvraagstuk wordt de (zelf)sturing van betrokken in dynamische en complexe interactie als uitgangspunt genomen. De inbreng van de conflict professional gaat daar vanuit en is erop gericht dat betrokkenen zelf (met hulp van een derde) een voor hen beide optimale uitweg uit het conflict vinden. Met andere woorden de conflict professional ondersteund betrokkenen het conflict constructief of gezond te maken. Dat wil zeggen de-escalatie, waardoor betrokken (weer) zelf met hun verschillen verder kunnen. Het faciliteren van een verandering in de dynamiek in het interactiesysteem die aansluit bij de doelen, belangen van betrokkenen.

(zelf)sturing gaat over leiderschap. Leiderschap is verbinden, in jezelf en met de ander, in een bepaalde context, in relatie tot een bepaalde inhoud, onderwerp of thema. Een conflict kenmerkt zich net als onze hedendaagse samenleving als complex en dynamisch. Die ook nog eens ingewikkeld is, letterlijk alles hangt met alles samen.

Het is daarom belangrijk dat de benadering daarvan daar ook op aansluit, integrerend en holistisch is. Generatief leiderschap is zo’n benadering. Door generatief leiderschap te koppelen aan een eveneens integrerend en holistisch perspectief op conflict ontstaat een (ver)nieuwe(nde) mogelijkheid voor conflictbehandeling. Dat stelt in de eerste plaats eisen aan de conflict professional.
Gevraagd wordt:

Om aan die eisen te voldoen zal de conflict professional met diens eigen professionaliteit voortdurend in ontwikkeling zijn. De mate van diens eigen leiderschap/ (zelf)sturing is bepalend voor de mate waarin hij of zij voldoet aan de gestelde eisen en dus de mate waarin hij ook de gevraagde kwaliteit van conflictbehandeling kan bieden. Concreet betekent dit dat de conflict professional mediation, conflictcoaching, conflictadvies, conflictbegeleiding biedt, afhankelijk van de vraag of behoefte van de klant. Die conflictprofessional ontleent zijn professionaliteit aan kennis, vaardigheden en houding en niet aan diens beroep of functie. Kan derhalve ook manager, p&O-er, beleidsadviseur of consultant zijn. Er is echter zeker ook behoefte aan conflict professionals die zich op de genoemde gebieden specialiseren en onderscheiden.

Constructieve werking van conflicten betekent systematisch leren in, van en door conflicten en dat doet een appel op de zelfsturing, het leiderschap van alle betrokkenen!


Lees het volledige bericht

Conflict als kunst: verbinden en aanspreken!

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Al eerder heb ik conflict gedefinieerd als ‘ een meningsverschil + emotie, dat ont-ordend. Friedrich Glasl gaat in zijn definitie van conflict er vanuit dat meningsverschil staat voor verschil in waarnemen, denken, voelen en willen. Een conflict ontstaat als in interactie de ene actor (individu, groep, organisatie) bij de verwerkelijking van diens waarnemen, denken, voelen en/ of willen, wordt gehinderd door een andere actor.

Conflict als kunst: verbinden.

Deze definitie is buitengewoon interessant, omdat Glasl in tegenstelling tot anderen, een gelaagdheid in verschillen aanbrengt en zo ook andere niveaus van menselijk functioneren meeneemt. De meeste definities beperken zich tot het rationele of cognitieve niveau. Het maakt tevens duidelijk waar een verschil zich tot conflict ontwikkelt. De (negatieve) emotie  doet zijn intrede als de ene actor in het handelen een belemmering ervaart in de verwerkelijking van het verschil. Het maakt niet uit of dat handelen bewust of onbewust is en het blijft in het midden of het opzettelijk gericht is op de belemmering.

Met emotie is het net als met conflicten, mensen worden zich het pas bewust als het buitenproportioneel wordt. Veelal wordt de oorzaak in de inhoud en bij de ander gezocht. Maar is het niet zo dat de emotie te maken heeft met het gevoel van onmacht, angst of boosheid dat je jezelf niet bij machte ziet om de situatie te sturen in een richting waar je naar verlangt of behoefte aan hebt? Of dat het een repeterend patroon is van eigen gedrag dat aan de basis ligt van de situatie waarin je terecht komt?

Conflict als kunst: verbinden en aanspreken

Een mooi voorbeeld kwam ik tegen in de zorgsector. Ouders van een kind met beperkingen zagen dat het niet goed ging met hun kind op de groep waarin zij geplaatst was. Zij gaven bij de groepsleiding aan dat zij hun kind graag op een andere groep geplaatst wilden hebben. Dat weigerde de groepsleiding en die bood aan een oplossing binnen de huidige situatie. Deze oplossing werd ingegeven door de richtlijn vanuit het management om de groepen gevuld te houden. de groepsleiding was bang voor een conflict met de betreffende manager en ontweek dat liever. Het gevolg was een conflict met de ouders en belangrijker nog een niet passende omgeving voor het betrokken kind.

Het gevolg:

In het onderhavige geval hebben de ouders vervolgens zelf bij de manager aangeklopt en toen ze daar in hun beleving geen gehoor kregen hebben zij zich gemeld bij de raad van bestuur. Hun ingrijpen heeft ertoe geleid dat er een passende oplossing is gevonden.

De voorzitter van de raad van bestuur pleit ervoor dat er in zijn organisatie meer ‘ruzie’ gemaakt wordt. Wat hij daarmee bedoelt is dat het gewenst is in dit soort situaties dat de professionals in de uitvoering de manager aanspreekt over de gevolgen van de richtlijnen en het beleid voor de client, maar ook voor hun werkplezier en professionele waarden. Als de manager en professional daar geen passende uitweg in vinden dat de manager dan zijn directie of raad van bestuur aanspreekt. Als daar dan opnieuw geen passende oplossing te vinden is kan die op zijn beurt politiek en bestuur aanspreken.

Toen ik met professionals in de zorg deze casus besprak bleek het een voor hen herkenbaar patroon. Duidelijk werd dat het geen uitzonderlijke situatie was. Het bleek een veel voorkomend patroon te zijn dat werkers, managers en bestuur elkaar niet aanspreken op wat hen drijft en wat hen daarin beperkt. De professionals werden zich bewust dat zij daarmee concessies deden aan hun professionele waarden en daardoor de verbinding met ouders, collega’s en leidinggevenden verloren. Voor velen een onbewust proces, maar tegelijk een verklaring waarom ze minder voldoening uit hun werk haalden.

Conflict als kunst: zelfsturing

Conflict is in mijn visie bovenal een (zelf)sturingsvraagstuk. Wat stuurt je en waarop stuur je in het complexe en dynamische veld van verschillen? Daar aandacht aan te geven zorgt ervoor dat je in verbinding blijft met je eigen inspiratie en beleving. Daar aandacht aan geven in interactie met anderen kan door aanspreekbaar te zijn en anderen daarop aan te spreken. Het brengt in interactie de gezamenlijke aandacht op wat er echt speelt, toe doet: het onderzoeken en verkennen van verschillen.

Aanspreken en aanspreekbaar zijn verbindt en maakt ruimte en creativiteit om (op)nieuw(e) betekenis te geven, ge-waar-worden. Dat is zin geven aan conflicten: verschillen die tegenstelling (lijken te) zijn!

Hoe geef jij zin aan conflicten? Deel jouw ervaring of commentaar met andere bezoekers!


Lees het volledige bericht

Conflict = meningsverschil + emotie dat ont-ordend

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

In een (professionele) organisaties spelen de psychologische drijfveren een grote rol. Bij professionals spelen een grote behoefte aan erkenning, bewijsdrang, (kwetsbare) ego, ijdelheid en de neiging tot perfectionisme. Ze zijn erg kritisch op zichzelf en derhalve ook naar anderen. Daarnaast zijn ze vaak competitief ingesteld. Ze leggen de lat hoog en dat alles maakt hen tot goede professionals, maar is ook conflictbevorderend. In combinatie met een cultuur waarin het ‘not done’ is elkaar aan te spreken op het functioneren, hoge werkdruk en weinig formele regels, bestaat er een vruchtbare voedingsbodem voor escalatie van conflicten. Het elkaar aanspreken hangt ook in belangrijke mate samen met de mate waarin mensen elkaar en zichzelf ruimte geven of ruimte beperken en emoties uiten of juist inhouden.

Emoties zijn een beschermingsmechanisme. Het zorgt bijvoorbeeld voor de lichamelijke voorwaarden om op tijd weg te springen als we gevaar lopen. Afhankelijk van de heftigheid waarin emoties zich voordoen zeggen ze iets van de situatie of iets van de (geschiedenis) van de persoon. Emoties zorgen in conflicten dat we meer met onszelf bezig zijn, zorgen voor een ‘verenging’ van het waarnemingsvermogen en verlies van de verbinding met de buitenwereld. Daarmee treedt verstarring op en kunnen we niet meer gebruik maken van het volledige handelingsrepertoire dat we hebben. Escalatie treedt als vanzelf op. We zien van de ander alleen de negatieve aspecten en worden bijgevolg door de ander ook op de eigen negatieve aspecten aangesproken. Relatievering en objectivering worden uitgeschakeld. De intrede van emotie bij een meningsverschil, maar ook bij verschillen in voelen, waarnemen en willen ont-ordend in velerlei opzicht. Dit leidt ertoe dat conflicten bijna als vanzelf steeds verder escaleren.

Glasl stelt vast dat er een bepaald moment in de emotionele fase van escalatie van conflict is dat er een vertrouwensbreuk optreedt. Vanaf dat moment sturen vrijwel alleen emoties betrokkenen. Zelf zodanige vorm kan dat aannemen dat beiden strijdend ‘de afgrond’ ingaan.

Voor de-escalatie in het conflict is de wil van beide partijen en samenwerking nodig. Het levert ont-spanning en (op)nieuw(e) ordening. Ordening is structuur waarin we onszelf kunnen sturen in lijn met doelen en waarden waarin we onszelf herkennen.

Dat maakt investeren in bewust-zijn van en inzicht in eigen gedrag en vooral de dynamiek tussen spanning en emotie, die zich met name ook in conflictdynamiek manifesteert in dubbel opzicht waardevol.


Lees het volledige bericht

Leiderschap en Conflict: De kunst van het breed kijken

Geplaatst op: 24 oktober 2016 Door: Bas Delleman

Dat was de titel van een pentekening die ik eens kreeg en die titel krijgt nog meer betekenis bij de volgende overdenking.

In de spreektaal en in de beleving ‘verdingelijken’ we vaak conflicten. We zeggen ‘ik heb een conflict’. Diezelfde benadering vinden we ook terug in veel studies naar conflict. Er wordt gekeken naar mechanismen en (fragmenten van) processen die spelen in een conflict. We kijken ernaar op een analytische manier. Alsof het een gecompliceerd systeem is, zoals een computer of een vliegtuig. Die kunnen we uit elkaar nemen in afzonderlijke componenten, onderzoeken en analyseren met als resultaat dat we het systeem begrijpen. Tegelijkertijd mogen we aannemen dat zo’n systeem bij dezelfde omstandigheden en input, hetzelfde blijft functioneren en produceren.

In conflict ben je, dat heb je niet

Als we zo een conflict analyseren kunnen we naar de behoeften van betrokken kijken, de geschiedenis van de relatie, de machtsverhoudingen, de regels die spelen, zelfs naar de emoties die betrokken zijn en het gevoel hebben dat we een aanpak kunnen construeren die voorspelbaar en constructief resultaat oplevert.
Conflicten zijn echter complexe dynamische (omstandigheden van) interactiesystemen. Door er zo naar te kijken worden we ons ervan bewust dat  conflicten ‘ontleden’ eigenlijk niet mogelijk is. Je wordt of bent deelnemer in het betrokken systeem! We ‘hebben’ dus geen conflict, maar we ‘zijn’ in conflict. Dat geldt ook voor een adviseur, mediator of andere derde die bij de hantering van een conflict betrokken is. Dat maakt het praktisch onmogelijk om neutraal of objectief te zijn.

Leiderschap en Conflict: een kwestie van verschillen

Conflicten zijn een verschijningsvorm van verschillen. Verschillen die voortdurend zijn en te maken hebben met de vier niveaus waarop wij functioneren, cognitief, emotioneel, fysiek en spiritueel. Volgens o.m. Bohm is dat wat we gemeenschappelijk hebben en ons dus verbind. Als verschillen conflicten worden is er sprake van gestolde betekenis: onwrikbare meningen en standpunten. Het is niet die mening, maar het feit dat wij ons daarmee identificeren wat het destructief maakt. We stellen ons niet meer open voor bijstelling van die mening door de ander en zijn niet meer in staat en bereid om onze mening bij te stellen. We richten ons meer op de verdediging van onze stelling het bestrijden van de ander(e) mening. Wat zich tussen ons afspeelt, speelt ook in ieder van ons. Door ‘uit te stallen’ hoe jouw mening tot stand komt, hoe jouw waarneming betekenis krijgt, wat dat met je doet en wat jouw waarden en doelen zijn, geven we niet alleen de ander inzicht, maar nodigen we die ander ook uit hetzelfde te doen. Zo verbinden we ons in het onderzoeken en verkennen van de verschillen en creëren we samen, ieder voor zich (nieuwe) betekenis. Dan maken we het verschil.

Dit aanspreken – van elkaar, van onszelf en van het verschil – verbreed onze kijk en verdiep ons bewust-zijn. Het is met recht een kunst te noemen, die conflict en leiderschap verbindt. Conflicten constructief maken vraagt om aanspreekbaar leiderschap, individueel en collectief.


Lees het volledige bericht

Conflicten zijn nuttig en dat kun je leren!

Geplaatst op: 24 oktober 2015 Door: Bas Delleman

Je kunt je vast nog wel herinneren dat je jezelf iets heeft aangeleerd. Het bespelen van een muziekinstrument, een bepaalde sport, bijvoorbeeld schaatsen of skiën, autorijden of nog iets anders. Was het dan niet meestal zo dat wanneer je daarover een echte deskundige raadpleegde dat duidelijk werd dat je bepaalde dingen verkeerd had aangeleerd. Hoe lastig bleek het dan niet om dat gedrag af te leren en de juiste vaardigheden en inzichten onder de knie te krijgen, het anders te (blijven) doen. Je was er zelf toch echt van overtuigd dat je het goed deed toen je het jezelf leerde. Zo werkt het dikwijls ook tijdens conflicten. Hoe vaak lopen we niet bij conflicten in dezelfde patronen vast? Gedragspatronen die we hebben ontwikkeld op basis van onze overtuigingen, waarnemingen, gewoonten, etc. Er zijn heel veel definities van conflicten waarbij de communicatie, de te onderhandelen thema’s en dergelijke centraal worden gesteld. Maar is het niet zo dat het in feite gaat om een botsing tussen twee waarheden en dat er in die situatie niet één verhaal van is te maken?

Conflicten zijn niet alleen een deel van de dagelijkse werkelijkheid waarin wij verkeren, ze zijn ook nodig. Te weinig conflicten in organisaties zorgen voor gezapigheid, (te) weinig vernieuwing, weinig motivatie en veel ‘grijze massa’. Te veel conflicten zorgen echter voor energieverlies, schadelijke stress, onwerkbare chaos en productieverlies. Maar er bestaat ook een optimaal niveau van conflicten. Conflicten zijn dan constructief, prikkelend, geven energie en stimuleren creativiteit. Geëscaleerde conflicten zijn te beschouwen als verschillen waar niet goed mee wordt omgegaan. Dikwijls wordt pas na escalatie een (externe) deskundige, een advocaat of mediator bij de situatie betrokken. Dit is vaak een kostbare zaak in meerdere opzichten. Verschillen bestaan tussen de organisatie met een collectief belang en mensen met individuele belangen, tussen investeren om omzet te generen en bezuinigen om meer winst te maken, tussen management en professionals. Verschillen en conflicten vormen niet een probleem dat je zo snel mogelijk op moet lossen, maar een problematiek waar je mee moet leren omgaan. Je kunt nu eenmaal niet alle tegenstellingen oplossen, het gaat er om dat ze hanteerbaar worden. Het is zaak te zorgen dat zoveel mogelijk de juiste (constructieve) conflicten ontstaan in organisaties. Om dat te bereiken moet er (meer) geïnvesteerd worden in mensen, op alle niveaus, om hen competent te maken in het omgaan met verschillen. Zoals het zorgen voor goede discussies over de dingen waar je als ondernemer, directie, management wilt dat het over moet gaan en mensen op de juiste plaats veel van mening laten verschillen, bijvoorbeeld door te investeren in de kwaliteit van het werkoverleg. Daarnaast investeren in de ontwikkeling van sociale vaardigheden van medewerkers, opdat ze ook op een goede manier van mening kunnen verschillen. Samen met een duidelijke structuur, vooral op gebied van besluitvorming en beleid, biedt hen dat de kans om verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van zichzelf en de omgeving waarin zij werken. Dat stimuleert leerprocessen en het leervermogen van mensen en organisatie.

Toenemende complexiteit en dynamiek in de omgeving van organisaties vragen erom en jij en je mensen zijn het waard!


Lees het volledige bericht